جامعة النجاح الوطنية كلية الدراسات العليا نماذج القيادة لمديري المدارس وعالقتها بالتحفيز والتطوير المهني للمعلمين: المدارس الحكومية الفلسطينية صفحة الغالف إعداد سارة ناصر عزت دراغمة اشراف د. زاهي كامل ياسين د. جعفر وصفي أبو صاع قدمت هذه االطروحة استكمااًل لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في برنامج اإلدارة التربوية بكلية فلسطين. –الدراسات العليا في جامعة النجاح الوطنية نابلس 2025 ب‌ ج‌ االهداء إلى من كان لهما الفضل األول في كل ما حققته، إلى والدّي العزيزين، اللذين قدما لي كل الدعم والحب .واالهتمام .إلى أمي الحبيبة، التي كانت سندي في كل لحظة وعّلمتني معنى التضحية والحنان .دائمًا مصدر القوة واإللهام، أشكركما من القلب على كل شيءوإلى أبي الغالي، الذي كان إلى إخوتي وأصدقائي األعزاء، الذين كانوا دائمًا مصدر البهجة والدعم، أهديكم هذه الرسالة تقديرًا لوقوفكم .معي في كل مرحلة د‌ الشكر والتقدير األستاذ الدكتور زاهي ياسين، على دعمه المستمر وإرشاداته القيمة التي أتقدم بخالص الشكر والتقدير إلى كان لها أثر بالغ في تطوير هذه الرسالة. لقد كان لعطائه الكبير وتوجيهاته العلمية دور محوري في نجاح .هذا العمل لى كال من الدكتور زاهي ياسين والدكتور جعفر أبو صاع، الذي لم ا كما أود أن أعرب عن عميق امتناني .يتواَن عن تقديم الدعم األكاديمي واإلرشادات القيمة التي ساهمت في إثراء فهمي وتعزيز جودة هذا البحث .لكما كل الشكر والتقدير على ما قدمتموه من علم وتوجيه ه‌ و‌ فهرس المحتويات أ ........................................................................................ صفحة الغالف ب .............................................................................................. االهداء د ........................................................................................ الشكر والتقدير خطأ! اإلشارة المرجعية غير معّرفة. .............................................................. اإلقرار ح ....................................................................................... فهرس الجداول ي ....................................................................................... فهرس االشكال ك ...................................................................................... فهرس المالحق ل ............................................................................................. الملخص 1 ........................................................................................ الفصل األول 1 ....................................................................... مقدمة الدراسة وخلفيتها النظرية 1 ............................................................................................... مقدمة 11 ...................................................................... المحور الثاني: النماذج القيادية 25 ............................................................. المحور الثالث: التحفيز المهني للمعلمين 34 ............................................................. المحور الرابع: التطوير المهني للمعلمين 43 .................................................................................... الدراسات السابقة 44 .............................................................................. أواًل: الدراسات العربية: 49 ............................................................................. ثانيًا: الدراسات األجنبية 52 ....................................................................... التعقيب على الدراسات السابقة 54 ...................................................................................... الفجوة البحثية: 55 ................................................................................. مصطلحات الدراسة 58 .............................................................................. مشكلة الدراسة واسئلتها 60 .................................................................................... فرضيات الدراسة 61 ...................................................................................... أهداف الدراسة ز‌ 61 ....................................................................................... أهمية الدراسة 62 ...................................................................................... حدود الدراسة: 64 ..................................................................................... أنموذج الدراسة: 64 ....................................................................................... الفصل الثاني 65 ................................................................................. الطريقة واإلجراءات 65 ..................................................................................... منهجية الدراسة 66 ........................................................................................ عينة الدراسة 68 ......................................................................................... أداة الدراسة 70 ................................................................ :الصدق الظاهري )صدق المحكمين( 70 ......................................................................................... ثبات األداة: 71 .................................................................................... إجراءات الدراسة 72 .................................................................................... متغيرات الدراسة: 73 ................................................................................. المعالجة اإلحصائية 74 ....................................................................................... الفصل الثالث 74 ........................................................................................ نتائج الدراسة 88 ........................................................................................ الفصل الرابع 88 ........................................................................... مناقشة النتائج والتوصيات 105 ....................................................................................... التوصيات: 106 ...................................................................................... االثار والقيود 107 ................................................................................ المصادر والمراجع 107 ................................................................................... المراجع العربية 117 ......................................................... ثانيًا: المصادر والمراجع باللغة اإلنجليزية 120 .......................................................................................... المالحق Abstract ........................................................................................... B ح‌ فهرس الجداول 67 ................................................ توزيع عينة الدراسة وفق المتغيرات المستقلة :(1.2الجدول ) 69 ............................................................. مجاالت االستبانة وعدد فقراتها : (2.2الجدول ) 70 ............................................................. درجات مقياس ليكرت الخماسي :( ( 3.2دولج 71 ................................معامالت الثبات لمحاور ومجاالت االستبانة والدرجة الكلية :(2.4جدول رقم ) المتوسطات الحسابية والنسب المئوية واالنحرافات المعيارية لمجاالت النماذج القيادية لمعلمي المدارس : (3.1جدول ) 75 ..................................................الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس المتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال القيادة التحويلية لمعلمي المدارس الحكومية :(2.3جدول ) 76 ........................................................... الفلسطينية في محافظة طوباس المتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال القيادة التبادلية لمعلمي المدارس الحكومية :(3.3جدول ) 77 ............................................................ الفلسطينية في محافظة طوباس المتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال القيادة الالمبالية لمعلمي المدارس الحكومية :(4.3جدول ) 78 ............................................................ الفلسطينية في محافظة طوباس الحسابية والنسب المئوية واالنحرافات المعيارية لمجاالت مستوى التحفيز المهني لمعلمي المتوسطات: (5.3جدول ) 79 .......................................... المدارس الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس المتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال أنظمة الترقيات والحوافز لمعلمي المدارس : ( 6.3جدول ) 80 ..................................................الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس ( المدارس : (7.3جدول لمعلمي التقدير عبر التحفيز لمجال المئوية والنسب المعيارية واالنحرافات المتوسطات 137 ................................................ الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس ( الحكومية : (8.3جدول المدارس لمعلمي الذات احترام لمجال المئوية المعيارية والنسب المتوسطات واالنحرافات 138 ......................................................... الفلسطينية في محافظة طوباس ( المدارس :(9.3جدول لمعلمي التعامل عبر التحفيز لمجال المئوية والنسب المعيارية واالنحرافات المتوسطات 138 ................................................ الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس المتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال التعزيز والمكافآت لمعلمي المدارس الحكومية :(10.3جدول ) 139 .......................................................... الفلسطينية في محافظة طوباس نموذج التطوير المهني لمعلمي أالمتوسطات الحسابية والنسب المئوية واالنحرافات المعيارية لمجاالت :(11-3جدول ) 139 ........................................ المدارس الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس نموذج المعرفة والفهم لمعلمي المدارس أالمتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال :(12.3جدول ) 139 ................................................ الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس ط‌ ( المدارس : (13.3الجدول لمعلمي المهنية المهارات لمجال المئوية والنسب المعيارية واالنحرافات المتوسطات 142 ................................................ الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس المتوسطات واالنحرافات المعيارية والنسب المئوية لمجال االتجاهات المهنية والقيم لمعلمي المدارس : (14.3الجدول ) 143 ................................................ الحكومية الفلسطينية في محافظة طوباس نموذج أنموذج القيادة التبادلية، أنموذج القيادة التحويلية، أاختبار ارتباط بيرسون للنماذج القيادية ) : (.315جدول ) في المعلمين المهني والتطوير والتتحفيز المدارس لمديري الالمبالية( الحكومية القيادة المدارس 144 .............................................................................. الفلسطينية ( للعينات المستقلة لداللة الفروق بين متوسطات استجابات افراد عينةالدراسة t-Testنتائج اختبار) :( 3.16جدول ) الحكومية المدارس في المعلمين المهني والتطوير والتحفيز المدارس لمديري القيادة لنماذج 143 .......................................................... الفلسطينية تعزى لمتغير الجنس ( حول متوسطات استجابات افراد عينة الدراسة لنماذج القيادة One-way ANOVAنتائج اختبار) :(3.17جدول ) لمديري المدارس والتحفيز والتطوير المهني المعلمين في المدارس الحكومية الفلسطينية تعزى لمتغير 145 .......................................................................... المؤهل العلمي ( حول متوسطات استجابات افراد عينة الدراسة لنماذج القيادة One-way ANOVAنتائج اختبار) :(3.18جدول ) لمديري المدارس والتحفيز والتطوير المهني المعلمين في المدارس الحكومية الفلسطينية تعزى لمتغير 145 .........................................................................الخبرة التعليمية. ( للعينات المستقلة لداللة الفروق بين متوسطات استجابات افرادعينة الدراسة t-Testنتائج اختبار) : (3.19جدول ) الحكومية المدارس في المعلمين المهني والتطوير والتحفيز المدارس لمديري القيادة لنماذج 146 ..................................................... الفلسطينية تعزى لمتغير التخصص. ي‌ االشكال فهرس ( رقم على 1الشكل بناء النموذج هذا بناء تم الباحثة اعداد من الدراسة متغيرات أنموذج :) (Northouse, 2016 ،أما معايير 2015( لنماذج القيادة وأنموذج التحفيز المهني )معاني ) الفلسطينية، والتعليم التربية )وزارة على بناًء المهني 64............. (. 2012التطوير ك‌ المالحق فهرس 120 ............................................................ الملحق أ: االستبانة في صورتها األولية 129 ............................................................... الملحق ب: أسماء السادة المحكمين 130 .......................................................... الملحق ج: االستبانة في صورتها النهائية 136 ................................................................................. ملحق د: الجداول ل‌ نماذج القيادة لمديري المدارس وعالقتها بالتحفيز والتطوير المهني للمعلمين: المدارس الحكومية الفلسطينية إعداد سارة ناصر عزت دراغمة اشراف د. زاهي كامل ياسين د. جعفر وصفي أبو صاع الملخص هدفت هذه الدراسة إلى استكشاف تأثير النماذج القيادية لمديري المدارس على تحفيز وتطوير المعلمين في المدارس الحكومية الفلسطينية، واعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي االرتباطي لتحليل البيانات التي جمعت ( في مديرية 1084ة من أصل )( معلًما ومعلم297من خالل استبانة وزعت على عينة عشوائية شملت ) المعيارية، واالنحرافات المتوسطات ذلك في بما متنوعة، إحصائية أدوات استخدمت واألغوار، طوباس .واختبارات العينات المستقلة، وتحليل التباين األحادي القيادة التبادلية، ثم الالمبالية كانت األكثر تفضياًل بين النماذج القيادية، تلتها القيادة أظهرت النتائج أن االلتزام تعزيز في والحوافز الترقيات أنظمة أهمية برزت المهني، بالتحفيز يتعلق وفيما التحويلية. القيادة في تحسين األداء، أما التطوير المهني، فقد حصل على واالنتماء، باإلضافة إلى دور التقدير واحترام الذات تقييمات عالية، حيث تصدر تعزيز القيم المهنية وتحسين المعرفة والمهارات، وكشفت الدراسة عن عالقة ارتباطية قوية ذات داللة إحصائية بين النماذج القيادية من جهة، والتحفيز والتطوير المهني من جهة أخرى. هر فروق دالة إحصائًيا في تأثير النماذج القيادية على التحفيز والتطوير بناًء على متغيرات ومع ذلك، لم تظ .مثل الجنس، العمر، الخبرة، أو المؤهل العلمي أبرزت الدراسة عدة آثار إيجابية، منها تسليط الضوء على دور القيادة التحويلية في تعزيز االبتكار والتعاون والسلبيات اإليجابيات تناول مع اإلنتاجية، ودعم االنضباط تحقيق في التبادلية القيادة ودور المؤسسي، م‌ واجهت ذلك، ومع والتقدير. الترقيات أنظمة عبر التحفيز أهمية أكدت كما الالمبالية، بالقيادة المرتبطة الدراسة قيوًدا تمثلت في النطاق الجغرافي المحدود )محافظة طوباس(، مما يضعف إمكانية تعميم النتائج، فاصيل دقيقة يمكن استكشافها بطرق واعتمادها على أدوات بحثية محدودة مثل االستبانة، مما قد يستثني ت .أخرى كالمالحظة المباشرة أوصت الدراسة بتشجيع مديري المدارس على تبني القيادة التحويلية ودمجها بأساليب أخرى، مع تجنب القيادة إلى تطوير أنظمة حوافز شفافة وتعزيز القيم المهنية، بجانب تقديم برامج تدريبية لتحسين الالمبالية، كما دعت .احترام الذات وتطوير المعرفة بالمفاهيم التعليمية الحديثة المفتاحية: التبادلية، الكلمات القيادة التحويلية، القيادة المهني، التطوير المعلمين، تحفيز القيادة، نماذج . القيادة الالمبالية، المدارس الحكومية الفلسطينية 1 الفصل األول مقدمة الدراسة وخلفيتها النظرية مقدمة منظمة، فهي األساس الذي يبنى عليه تعد القيادة من العوامل األساسية لتحقيق النجاح في أي مجتمع أو تنفيذ األهداف وتحقيق النمو والتطور المستدام. كما أن القائد الناجح يمتلك العديد من الخصائص الجوهرية التي تساهم في هذا النجاح، أبرزها الرؤية االستراتيجية التي تمكنه من التخطيط لمستقبل مشرق وتحقيق حلى القائد بالقيم الجوهرية مثل النزاهة والعدالة، ما يساهم في بناء الثقة أهداف محددة، إلى جانب ذلك، يت داخل الفريق وتعزيز روح التعاون، وُيظهر القائد قدرته على التواصل الفّعال، الذي يضمن إيصال الرؤية راد الذين بوضوح لجميع أفراد الفريق وضمان تفهمهم للمسار الذي يتبعونه. القيادة ال تقتصر فقط على األف المبادرة ثقافة من يعزز ما المنظمة، مستويات جميع في تظهر أن يمكن بل العليا، المناصب يشغلون واالبتكار، وتكمن قوة القيادة في قدرتها على تحفيز األفراد وتوجيههم نحو النجاح والتمّيز، ما يجعلها من .الركائز األساسية التي تساهم في تشكيل مجتمع مثابر ومبدع تتنوع نماذج القيادة بحسب السياق الثقافي والمؤسسات الذين ُتطبق فيهم، كما أن إحدى النماذج الشهيرة و هذا نموذج القيادة التحويلية، الذي يركز على تحفيز الفريق وتحفيزهم لتحقيق أداء متميز من خالل التأثير أهي التي تجذب نموذج القيادة الكاريزماتية مهًما، حيث ُيبرز دور الشخصية أبجانب ذلك، يعتبر و ، اإليجابي للقائد وتلهمهم القيادة في يركز التابعين أخرى، ناحية من على أ . الديمقراطية القيادة الفّعالة المقاسمةنموذج بالوضوح نموذج القيادة أيتمثل و ،بالمسؤولية وااللتزام يساعد في رفع االحساس، مما اخذ القرارلألعضاء في هداف والتوجيه بشكل واضح، ما يساهم في توجيه الجهود بفعالية، وُيظهر تنوع نماذج القيادة تحديد األ عند لتوظيف مزيج من هذه النماذج ا ان تنجح منلقيادة ل مكن حيث ي، كل المساراتأنه ال يوجد نهج واحد يناسب . (2021)المرزوقي و بن عبد هللا، التعليمب ونضرب المثل هنابحسب الظروف المحيطة 2 وبرز مفهوم القيادة التربوية كعنصر جوهري في تعزيز وتطوير النظام التعليمي، إذ يتجاوز دور القائد التربوي هذا يقوم التربوية. األهداف تحقيق في سبيل واإللهام للرؤية تجسيًدا ليصبح المدرسة إدارة شؤون مجرد الطاقات اإلبداعية للمعلمين والطالب، وتمكينهم من النموذج القيادي على قدرة القائد على استنهاض وتحفيز المعلومات تكنولوجيا واستخدام مبتكرة تعليمية أساليب تبني ذلك يتطلب إمكاناتهم. أقصى إلى الوصول بفعالية، إلى جانب توفير بيئة تعليمية تشجع على التعلم النشط واالبتكار. عالوة على ذلك، يضطلع القائد كبيرة في تعزيز قنوات التواصل الفّعال مع المعلمين وأولياء األمور، والعمل على تحقيق التربوي بمسؤولية تطور تحقيق في محورًيا عاماًل التربوية القيادة وُتعد المجتمع. واحتياجات التعليمية األهداف بين توازن . ( 2021ستاني، )داغ تعليمي مستدام، مما ينعكس إيجابًيا على تطور الطالب ومساهمتهم في المجتمع يشكل مديرو المدارس ركيزة أساسية في هيكل النظام التعليمي، حيث تلعب قيادتهم دوًرا محورًيا في تحديد مسار المدرسة وتوجيه الجهود نحو تحقيق األهداف التعليمية وتعزيز المجتمع التعليمي. يتجاوز دور المدير التقليدية ليشمل مسؤوليات تربوية وتحف اإلدارية الجوانب التعليمي المدرسي العمل إلهام فريق تتطلب يزية وتحفيزه. كما يسهم المدير بفاعلية في توفير بيئة تعليمية مبتكرة ُتمّكن الطالب من تحقيق إمكاناتهم وتنمية مهاراتهم. وباإلضافة إلى ذلك، ُيتوقع من مديري المدارس مواجهة تحديات التعليم الحديثة، بما في ذلك تبني دمة، مع تحقيق توازن بين اإلدارة الكفؤة وتحقيق األهداف التربوية. بناًء على ذلك، يعتبر التكنولوجيا المتق المستقبلية التطورات مواكبة قادر على ومتميز تعليمي مستدام نظام بناء في المدرسة محوريًا مدير دور . ( 2021)العظامات، ُيعد التركيز على تحفيز المعلمين وتطويرهم المهني من الركائز األساسية لتحسين أدائهم وتعزيز جودة العملية التعليمية. تمكين المعلمين من المبادرة لتطوير مهاراتهم يسهم بشكل فّعال في تأهيلهم للتعامل مع التحديات إيجاًبا ع التعليم، مما ينعكس التي تواجه قطاع فقد أفرزت المتجددة التعليمية ككل. المنظومة لى تطوير للمعلمين المهني والتطوير بالتحفيز للعناية متزايدة والتكنولوجية ضرورة المعرفية والثورة العولمة تحديات والتمكين التحفيز ويتميز التعليمي، المجال في البشرية الموارد لتعزيز األساسية المكونات أحد باعتباره 3 باالستمرارية والشمول، إذ يرتكز على مفهوم التعلم المستمر طوال الحياة المهنية للمعلم. ومن خالل تعزيز فرص التنمية المهنية المستمرة، يمكن للمعلمين التكيف مع التطورات المتسارعة في مجال التعليم واعتماد كفاءة التعليم فحسب، بل يساعد المعلمين التقنيات واألساليب الحديثة في التدريس. هذا النهج ال يرفع من أيًضا على اكتساب فهم أعمق ألساليب العمل المتقدمة وتطوير مهاراتهم الشخصية والمهنية. نتيجة لذلك، يتحسن أداء المعلمين بشكل ملحوظ، مما يؤدي إلى رفع المستوى العام للعملية التعليمية وتحقيق أهدافها . (2019)المهدي، بكفاءة وفعالية يشكل التحفيز والتطوير المهني للمعلمين ركيزة أساسية في تعزيز جودة النظام التعليمي، حيث يسهمان في التحفيز مفتاًحا أساسًيا الكتساب مهارات للمعلمين ورفع مستوى تعلم الطالب. ُيعد تحسين األداء المهني رفة والمهارات الالزمة لمواكبة متطلبات تدريسية تعزز من فعالية المعلمين، بينما يوفر التطوير المهني المع التعليم المعاصر. ومع التطور المتسارع في نظم المعلومات وتكنولوجيا االتصاالت، أصبح اعتماد اتجاهات حديثة في إعداد وتدريب المعلمين ضرورة ملحة للتكيف مع المتغيرات التربوية المستجدة. هذه الجهود تضمن التعليمي وتع األداء التعليم ومستقبل تحسين إيجاًبا على جودة ينعكس مما للمعلمين، المهنية الكفاءة زيز . ( 2022)المهداوي، الطالب في المدارس الفلسطينية، تعكس البيئة التعليمية التنوع والتحديات المرتبطة بالواقع السياسي واالجتماعي في التربية وزارة وتشرف الشاملة، والتنمية االجتماعية للبنية أساسية ركيزة فلسطين في التعليم يعد المنطقة. ة لجميع الطالب في أنحاء البالد. يستند النظام والتعليم الفلسطينية على توفير فرص تعليمية عادلة ومتساوي النقدي التفكير مهارات تنمية على كبير تركيز مع الوطني، والتراث الثقافة تعكس مناهج إلى التعليمي واإلبداعي لدى الطالب، وتتضمن المناهج موضوعات تاريخية وثقافية فلسطينية إلى جانب المواد األساسية واللغات. وفيما يخص المركزية والالمركزية في التعليم، تمثل الوزارة الجهة المركزية مثل العلوم والرياضيات المسؤولة عن تحديد السياسات التعليمية وتنفيذها على المستوى الوطني، بينما تتمتع المدارس بمرونة في على تعزيز نهج تطبيق هذه السياسات بما يالئم احتياجات المجتمعات المحلية. تعمل السلطات التعليمية 4 القرارات اتخاذ في المحلي والمجتمع األمور أولياء وإشراك المجتمعية المشاركة تشجيع عبر الالمركزية التعليمية وتحسين جودتها، مما يعزز التعاون بين المدارس والمجتمع المحلي، ويدعم تحسين التعليم وتوسيع . (2014)عفونة، الفرص التعليمية للطالب في فلسطين التحفيز على المدارس مدراء يتبعها التي القيادية النماذج تأثير أهمية من وانطالقًا سبق ما على وبناًء والتطوير المهني للمعلمين، جاءت هذه الدراسة للكشف عن مدى تأثير هذه النماذج على تحفيز المعلمين ى فهم كيف يمكن ألساليب وتطويرهم المهني في محافظة طوباس من وجهة نظر المعلمين. كما تهدف إل القيادة التي يتبناها المدراء أن تؤثر إيجابًيا على روح المبادرة والتحفيز لدى المعلمين. ومن المتوقع أن تقدم في فهم دور القيادة في تحفيز المعلمين وتطويرهم مهنيًا في سياق التعليم في فلسطين، مهمةالدراسة إسهامات المدارس والقادة التربويين نحو أداء أفضل وتعزيز بيئة تعليمية إيجابية وداعمة مما قد يسهم في توجيه مديري .للتطوير المستمر : القيادة ونظرياتها المحور األول تحقيق لالجهود تلبيتعد القيادة أحد أهم عناصر نجاح المنظمات والمجتمعات، فهي تمثل القوة الدافعة التي ، حيث أن القائد هو الشخص الذي يتخذ القرارات، ويوجه الهدف الرامي للتغيروتحقيق المجتمعةاألهداف هذا الموضوع، ل الدارسةالقيادة والمدارس اشكال تتفاوت حيث ، موحدة العمليات، ويوحد الفريق نحو رؤية المناصب ليست مقتصرة على القيادة فهم أن المهم المحيطة. ومن بالثقافة والبيئة والظروف تتأثر حيث الرسمية، بل يمكن ألي شخص أن يكون قائدًا بمجرد أن يؤثر على اآلخرين ويدلهم نحو النجاح كما وتتضمن واإللهام. التحفيز على والقدرة الفعال، والتواصل الرؤية، مثل والمهارات الصفات من مجموعة القيادة جهة التحديات بثقة وإيجابية ومن وباإلضافة إلى ذلك، تتطلب القيادة القدرة على التكيف مع التغيرات وموا خالل فهم أساسيات القيادة وتطبيقها بشكل فعال، يمكن للقادة أن يحدثوا تأثيًرا إيجابًيا على الفرق والمنظمات . في نهاية المطاف، القيادة ليست مجرد مهارة فنية، بل هي رحلة استمرارية حدرون منهاوالمجتمعات التي ين . (2019)لهلوب ، ة المستمر ثةوالحدا التنوع نحو تحقيق 5 مفهوم القيادة ُتعتبر القيادة عنصًرا أساسًيا ومحورًيا في إدارة المؤسسات، ورغم عدم وجود تعريف موّحد لها، إال أن هناك التنظيمية. وبهذا السياق، اتفاًقا على كونها عملية تأثير متبادل بين القائد والمرؤوسين بهدف تحقيق األهداف ، الذي يركز على دور القائد ( 21، ص2024)الكبيسي، ظهرت العديد من التعريفات للقيادة، أبرزها تعريف في توجيه الموظفين وتحفيزهم لتحقيق أهداف المنظمة، حيث ُيعد القائد اإلداري محفًزا وموجًها للجهود الفردية أن القيادة (9ص ،2024)العريمي، والجماعية نحو تحقيق الرؤية واألهداف المنشودة. من جهة أخرى، يرى هي عملية تهدف إلى التأثير وإحداث التغيير داخل المنظمة، إذ يعتمد القائد على مجموعة من األساليب .والمهارات لتوجيه سلوك الموظفين وضمان تحقيق األهداف التنظيمية القائد اإلداري جزءًا من (143، ص 2024)عبد هللا، الدسوقي، و عيد، خر يذكر كال من آوفي تعريف الهيكل التنظيمي للمنظمة، حيث يقوم بتخطيط وتنظيم الموارد والجهود لتحقيق أهداف المنظمة بشكل فّعال القيادة على انها تطوير وتنمية قدرات ومهارات الموظفين ( 56، ص 2023)حسين، وفي تعريف اخر يذكر أشار كل من )تفريج . للتطور من خالل التدريب تحفيز وتوفير الفرص ال توجيه و ال عن طريقداخل المنظمة، اآلخرين ال يعني السيطرة أو التحكم، بل يتجلى في توجيه في( إلى أن التأثير 27، ص2020ونور الهدى، ( 34، ص2018الطاقات والموارد والمهارات لتحقيق األهداف المشتركة. وفي سياق آخر، قّدمت )عنين، تعريًفا للقيادة باعتبارها عملية تشمل توجيه الرؤية، وتعزيز الحماس والثقة والحيوية، وضمان تناغم األفكار، واستخدام الرموز وتوجيه النجاحات على كافة المستويات. كما ركزت على أهمية التدريب والتحول الفّعال، .إلى جانب عوامل أخرى تسهم في تحقيق القيادة الفّعالة وتعرف الباحثة القيادة على أنها عملية تأثير متبادل تهدف إلى توجيه الموارد والمهارات نحو تحقيق األهداف التنظيمية المشتركة. تتضمن هذه العملية تحديد الرؤية، وتحفيز الفريق، وضمان توافق األفكار، من خالل .حقيق النجاح التنظيمياستخدام مجموعة متنوعة من األساليب والمهارات التي تساهم في ت 6 مكونات القيادة القيادة، إال أن هناك بالرغم من التنوع الذي يمكن أن يأخذه تعريف مفهوم ( انه و 2015) Northouesيذكر : عناصر أساسية وحيوية تمثل النواة األساسية لهذا المفهوم، وتتمثل هذه العناصر في ثابتة، .1 أو حالة ليست مجرد صفة القيادة أن ذلك يعني كعملية: ديناميكي تعمل بشكل النهاالقيادة وتفاعلي حيث ان القائد ليس فقط يؤثر على المرؤوسين، بل يتأثر بالتفاعل معهم أيًضا. وهذا التعريف يفتح الباب أمام فهم القيادة بشكل أكبر ويجعلها متاحة للجميع. التأثير كعنصر أساسي: يشير ذلك إلى أن القيادة ال تكتمل دون وجود تأثير من القائد على المرؤوسين. .2 فالتأثير هو العنصر الذي يميز القائد عن اآلخرين، ودونه ال يمكن أن نتحدث عن وجود قيادة فّعالة. القيادة في سياق المجموعات: يعني ذلك أن القيادة تحدث داخل سياق المجموعات، حيث يؤثر الفرد .3 . وبالتالي، يكمن مفهوم القيادة في التشاركيةاألهداف انجازفي المجموعة من خالل توجيه األفراد نحو قدرة الفرد على التأثير داخل الجماعة وتوجيهها نحو النجاح. القيادة تتضمن تحديد أهداف مشتركة: وهذا يمنح القيادة بعًدا أخالقًيا حيث تشدد على الضرورة للقادة .4 بأن يعملوا بالتعاون مع أتباعهم لتحقيق تلك األهداف المحددة. هذا التعاون يقلل من احتمالية أن يتصرف وسون مًعا في سبيل الصالح العام. القادة بطرق غير أخالقية، ويزيد من احتمالية أن يعمل القادة والمرؤ ن ا، وبالتالي، ضملتأكيد على المهام المشتركةهذا يعكس التزام القيادة بالقيم األخالقية والتعاون البناء توجيه األخالق والتعاون الفّعال بين القادة وأتباعهم في سبيل النجاح المشترك. خصائص القيادة القدرة على رؤية المستقبل بوضوح، وتوجيه الفريق تشمل القيادة خصائص الى ان ( 2019(العالق يشير نحو تحقيق األهداف المحددة، وتحفيز األفراد للتميز، واتخاذ القرارات الصعبة، والتواصل الفعال، وتطوير مهارات الفريق، والتعامل بالعدالة واألخالقية في كل األوقات ونستطيع تلخيصها على انها: 7 االتجاهات االستراتيجية .1 الفريق وتحديد للمنظمة أو يتمتعون بقدرة على رؤية وتصور مستقبلي القادة لتحقيق تلك الرؤية. القادة يمتلكون مهارات تواصل عالية تمكنهم من التواصل بوضوح وفعالية مع أعضاء الفريق، وتوجيههم .2 بشكل صحيح. . إلنجاز االهداف يمتاز القادة بقدرتهم على تحفيز وتنشيط أفراد الفريق، وإلهامهم .3 المناسب، وفي ظل التوقيت والمهمة في البة التي تمكنهم من اتخاذ القرارات الحساسةصبال يتمتع القادة .4 ظروف مختلفة. القادة أفراد الفريق وتطوير قدراتهم ومهاراتهم لتحقيق أداء متميز. يوجه .5 التعامل مع الصراعات بشكل .6 القادة بقدرة على تلبي مصالح يتمتع إلى حلول وفّعال، والتوصل بناء الجميع. القادة يثقون بأنفسهم ويظهرون ثقة عالية في قدرتهم على تحقيق النجاح، كما يتسمون بالتسامح واالستماع .7 آلراء اآلخرين. أدائهم كقادة. لتطويرالشخصي والمهني والرقيالقادة يسعون دائمًا للتعلم .8 . وتحقيق الهدف المزمع تحقيقه لتجاوز المصاعبالقدرة على التحمل والمثابرة .9 يتحلى القادة بقيم أخالقية عالية ويتصفون بالعدالة في معاملتهم مع اآلخرين واتخاذ القرارات. .10 أنواع القيادة ( 2016تتنوع أساليب القيادة بشكل كبير وفًقا للنهج الذي يتبعه القادة في إدارة فرق العمل، حيث يشير علك ) توضيح مع القيادة أنواع أبرز يلي فيما العمل. بيئة على وأثرها األساليب هذه بين الواضح التباين إلى :خصائص كل منها القيادة الديكتاتورية: تمتاز بسيطرة القائد الكاملة وتقديره الوحيد للقرارات، مما يتسبب في اضطهاد وتحكم .1 المشاركة في القرار. في األفراد دون 8 المرؤوسين، مما تشارك دون القوانينووضع بالقرار يتميز بتفرد القائد القائد األوتوقراطي )المتسلط(: .2 يؤدي إلى حزم شديد وتحديد دقيق للواجبات. الديمقراطي: .3 مما يعزز شعورهم القائد القرارات، اتخاذ عملية في العاملين القائد على مشاركة يشجع .باالستقاللية ويعزز روح التعاون والمشاركة داخل الفريق القيادة الشخصية: تتميز باالتصال المباشر بين القائد واألفراد، حيث يعتمد القائد على العالقات الشخصية .4 والتواصل الفّعال مع فريق العمل. المرؤوسين القيادة األبوية: تركز على العالقة المباشرة بين القائد واألفراد، حيث يهتم القائد براحة ورفاهية .5 كما يهتم األب بأسرته، لكن يمكن أن تتسبب في صعوبة تنمية االستقاللية والتبعية المفرطة لألفراد. والتي، بنمط تنظيميالقيادة غير الرسمية: تحدث ضمن المجموعات االجتماعية دون ارتباط رسمي .6 بالمرونة والتأثير الشخصي بدون وجود سلطة رسمية. تتميز أهمية القيادة بشكل واضح في مجاالت البحث والتعليم، حيث يعنى بفهم ( 2013بحسب الصيرفي ) تظهر أهمية القيادة القيادة وتطوير مهاراتها ولهذا توجد أهمية كبيرة للقيادة في عدة جوانب: يقوم القائد بربط أهداف المؤسسة بأعمال الفريق، مما يساعد في تحقيق األهداف وتنفيذ الرؤية بفعالية. .1 يتحمل القائد مسؤولية كبيرة في تنظيم وتوجيه الجهود نحو تحقيق األهداف المشتركة، مع توحيد الرؤى .2 .واألنشطة لضمان تحقيق النجاح يعزز القائد الروح المعنوية للفريق ويحفزهم لتحقيق أعلى مستويات األداء واإلبداع. .3 يقوم القائد بمعالجة المشكالت وفض النزاعات وتقديم الحلول الفعالة لتجاوز العقبات. .4 يسهم القائد في تنمية مهارات أفراد الفريق وتحفيزهم لتحقيق إمكانياتهم الكاملة. .5 يتحمل القائد مسؤولية رئيسية في توجيه المؤسسة لمواكبة التغيرات البيئية الخارجية، مع ضمان التطور .6 .المستمر وتحقيق التكيف الفّعال مع المتغيرات 9 الفريق نحو تحقيق .7 القائد في توجيه جهود النتائج يساهم تحقيق التركيز على المحددة، مع األهداف .المرجوة بفعالية وكفاءة نظريات القيادة اواًل: نظرية السمات الشخصية إن نظرية السمات القيادية ال تزال تلقى اهتماًما كبيًرا في الدراسات القيادية، وُتستخدم (2016يعتقد الطريجي ) ولكن عادًة ما يتم توظيف في بعض األحيان كأداة لتحديد المرشحين المحتملين للقيادة في بيئات معينة، نظرية السمات القيادية جنًبا إلى جنب مع مجموعة من النظريات والمفاهيم األخرى بهدف تحقيق فهم شامل وتطبيق أوسع لظاهرة القيادة. تنص هذه النظرية على أن القادة يمتلكون مجموعة من الصفات الشخصية ، وأن هذه الصفات ُتولد مع القائد وال يمكن اكتسابها من الفريدة التي تمكنهم من تحقيق النجاح في القيادة :قادات التي توجه لهذه النظرية، منهاخالل التعليم أو التدريب. إال أن هناك بعض االنت الصفات الشخصية وحدها ال تضمن النجاح في القيادة، حيث أن القوة الشخصية والشجاعة والتفاؤل قد - .تكون ذات أهمية، ولكنها ليست كافية لتحقيق النجاح القيادي بشكل كامل أداء القائد ونجاحه، إذ أن القيادة عملية تجاهلت النظرية دور المرؤوسين في عملية القيادة وتأثيرهم على - .تفاعلية تتضمن مشاركة الفريق لم تأخذ النظرية في اعتبارها العوامل االجتماعية والسياسية والتكنولوجية التي قد تؤثر بشكل كبير على - .نجاح أو فشل القائد في بيئته لم تحدد النظرية سمة قيادية معينة أو مجموعة من الصفات التي يجب أن يتوافر فيها الشخص ليكون - .قائًدا فعلًيا، مما يجعلها تفتقر إلى قاعدة علمية راسخة ( نظرية ليكرت ثانيًا: النظريات السلوكية ) ( إطاًرا لفهم األنظمة القيادية، حيث يقسم القيادة إلى أربعة أنظمة رئيسية توضح طبيعة 2009ُيقدم درويش ) القرار، وتساهم هذه األنظمة في تحديد مدى مشاركة القائد مع المرؤوسين ودوره في عملية صنع تفاعل 10 المرؤوسين في اتخاذ القرارات داخل بيئة العمل، مع التركيز على درجة الشمولية والتأثير التي يتمتعون بها، :ومن أبرز هذه األنظمة بشكل فردي، النظام التسلطي االستغاللي: في هذا النظام، يتميز القائد بمركزية عالية ويتخذ القرارات .1 .دون مشاركة المرؤوسين، ويميل إلى استغالل السلطة لتحقيق مصلحته الشخصية يتميز بدرجة أقل من المركزية مقارنة بالنظام االستغاللي، حيث يسمح القائد النظام التسلطي العادل: .2 .ببعض المشاركة في عملية اتخاذ القرارات، ولكن تحت إشرافه ومراقبته النظام الديمقراطي االستشاري: في هذا النظام، يثق القائد في قدرات المرؤوسين ويشاركهم في عملية .3 ، لكنه يحتفظ بالقدرة على اتخاذ القرارات الهامة ويحافظ على سلطته. القرار اخذ في الكبيرة بالشراكةالنظام الديمقراطي بالمشاركة: يتميز بالثقة الكاملة للقائد في مرؤوسيه، ويسمح لهم .4 القرارات، وغالًبا ما يتم اتخاذ القرارات باإلجماع بين القائد والمرؤوسين. اتخاذ النظرية الظرفية أو الموقفية في مجال القيادة ثالثًا: أن فعالية القيادة تتأثر بعدة عوامل، بما في ذلك شخصية (2016)األساسية بحسب علك فكرةالتركز على القائد، وأسلوبه القيادي، وشخصية أفراد المجموعة، وأهمية الموقف أو السياق الذي يتم فيه ممارسة القيادة. وتعتبر النظرية أن الموقف هو العامل الرئيسي الذي يحدد نوع القيادة األكثر مالءمة في سياق معين. وفًقا لهذه النظرية، يتعين على القائد أن يتكيف مع الظروف والبيئة المحيطة به، واختيار األسلوب القيادي الذي يعتبر القائد كجزء من النظام األكبر والمعقد للمجموعة، ويجب عليه أن يكون ، و .يتناسب مع الموقف المحدد السياقات. فالنجاح القيادي يعتمد على قدرة القائد على تحليل الموقف قادًرا على التكيف مع مختلف المواقف و واختيار النهج األمثل للتعامل معه، سواء كان ذلك بتبني نهج قيادي تحفيزي في بعض الحاالت أو نهج أخرى، في حاالت توجيهي تعد قيادي مع فمثاًل القيادة أسلوب توافق أهمية تؤكد على الظرفية النظرية الموقف أو السياق الذي يتم فيه ممارسة القيادة، حيث يتم تحديد فعالية القيادة من خالل تفاعل القائد مع . الموقف وتكييفه مع متطلباته وتحدياته المحددة 11 نظرية الشبكة اإلدارية رابعًا: الشبكة اإلدارية ( أن هناك نظرية تركز على العالقات بين القائد والمرؤوسين، حيث تعتبر 2018يذكر عنين ) :أداة لفهم سلوك القائد في البيئة العملية. وتشير هذه النظرية إلى أن هناك جانبين رئيسيين لسلوك القائد ، ويسعى الشركةاالهتمام باألفراد: هذا الجانب يعني أن القائد يولي اهتماًما بالعالقات اإلنسانية في - وتطلعات الموظفين وتشجيعهم ودعمهم. يتمثل هذا االهتمام في بناء الثقة والتواصل لتحقيق الحوائج الفعال وتحفيز الفريق وتطوير المهارات الشخصية لألفراد. االهتمام بالعمل اإلنتاجي: هذا الجانب يشير إلى اهتمام القائد باألهداف المنظمة وتحقيقها، وضمان - يشمل هذا االهتمام توجيه الجهود نحو تحقيق األهداف تحقيق األداء واإلنتاجية المطلوبة من الفريق. .المحددة، باإلضافة إلى تنظيم العمل وتحسين العمليات لضمان تحقيق الكفاءة والفعالية في األداء النماذج القيادية المحور الثاني: القيادة لنماذج متعددة تقسيمات إلى وجود يؤدي مما ومعقدة، متنوعة القيادة تفاصيل منظور و ،تعد من واتخاذ القرارات من قبل قيادة مركزية واحدة، بينما السلطات، تقوم القيادة المركزية بتمرير السلطاتتفويض السلطة وتخول القرارات ألعضاء فريق العمل أو األقسام المختلفة. من تعطييمكن للقيادة غير المركزية أن ناحية أخرى، يمكن تقسيم القيادة حسب طبيعة التنظيم إلى قيادة رسمية وقيادة غير رسمية. القيادة الرسمية ًء على تنشأ من هيكل تنظيمي واضح، حيث يتولى القادة الرسميون مسؤولية توجيه الفريق واتخاذ القرارات بنا سلطتهم المخولة. بينما تنشأ القيادة غير الرسمية بشكل طبيعي داخل المجموعات والفرق، حيث يكون لألفراد وجيه دون وجود هيكلية تنظيمية رسمية، ويأتي التقسيم الكالسيكي كتقسيم أكثر شيوعًا وشمواًل، حيث تأثير وت . ( 2021)مويسات و خيري، يصنف القادة وفًقا ألساليبهم الشخصية وطرق تأثيرهم 12 القيادي: نموذج األ مفهوم التعريفات التي عدد يوجد اليه عرفتمن القيادية من أهمها ما أشار ، ص. 2012أبو النصر، )النماذج حول النموذج القيادي يشير إلى السلوك المتكرر للشخص في مواقف القيادة عبر فترة طويلة من (102 الوصول ي يتصرف به القائد في توجيه وتأثير المرؤوسين بهدف ذال الشكلالزمن، وينبغي فهمه على أنه القيادي من خالل خيارات القائد وتعليمه وتدريبه، ويجب التأكيد على النموذج. يتم تشكيل للهدف المنشود ويتفاعلون معه. الموظفون التي يالحظهاالطريقة أنه ليس ما يراه القائد في نفسه، بل هو الشركةالقائد في تحقيق أهداف األسلوب المتبع من قبل النمط القيادي بأنه ( 115، ص2012محمد، )يعرف العمل وتوجيه جميع األنشطة نحو ذلك الهدف. ويمكن أيًضا فهمه على أنه األسلوب الذي يتبعه القائد في ، والسلوك الذي يتكرر في مواقف مختلفة. وقد قدم العالم فيلدر نظريته الشهيرة حول النمط مع الموظفين القيادي، حيث وصفه بأنه يعكس نوع العالقة التي يبنيها القائد مع المرؤوسين من خالل استخدام سلطته، . المنشود هدف التحقيق ل تعاونهم في يساعد في مما القيادة: نماذج أهم القيادة األوتوقراطية هي نمط من القيادة حيث يتخذ القائد القرارات بشكل فردي دون مشاركة أو استشارة اآلخرين، حيث يكون العمل في المنظمة دون إلى العودة القائد هو الشخص الذي يحدد الخطط ويدير تنفيذها ويحدد أولويات والتي مبادئ أساسية مجموعة منالقيادة الى انهذا النمط في ( 2020 (يستند الغرباوي ، و أعضاء المنظمة : تتضمن .يعتمد النظام على المركزية المطلقة كمبدأ مهم في تنظيم العمل داخل الشركة - عدم تفويض السلطة والحفاظ على توسع سلطات القائد وصالحياته. - على العمل بشكل أساسي دون االهتمام بالموظفين ومشاكلهم أو احتياجاتهم. التشديد - 13 بناء العالقات في المنظمة بناًء على عالقات شخصية فقط دون النظر إلى العدالة والموضوعية. - االعتماد على العقوبات والمكافآت لتوجيه سلوك الموظفين. - اتخاذ السلطة الرسمية كوسيلة للسيطرة والضغط على الموظفين إلكراههم على أداء األعمال. - الممنوحة وفًقا للقوانين واللوائح اإلدارية.استخدام السلطة الرسمية - االوتوقراطية: اشكال القيادة اشكال القيادة االوتوقراطية في عدة أنماط هامة من أهمها: عدة (2010يذكر السكارنة ) المتسلط كشخص - األوتوقراطي القائد ويليام ريدن التحكمية: يصف أو التسلطية األوتوقراطية القيادة يتخذ القرارات بشكل و ،بطريقة استبدادية، حيث يستخدم التهديد كأسلوب وحيد لتحفيز المرؤوسين يظهر فردي وال يهتم برضا المرؤوسين أو تلبية احتياجاتهم، مما يؤدي إلى انسحابهم من التنظيم. الخيرة: - األوتوقراطي من مميزاتالقيادة األوتوقراطية العالية الجيد القائد وبأدائهالثقة ، حيث بالنفس يركز على تحقيق مستوى عاٍل من األداء في األجل القصير والطويل. يظهر مهارته في تحميل موظفيه بتنفيذ ما يطلبه بكفاءة، مما يقلل من احتماالت ظهور سلوك عدواني، ويزيد من وفاء وطاعة المرؤوسين له. القيادة األوتوقراطية اللبقة: يعكس هذا النمط أقل درجات السلوك األوتوقراطي التسلطي ويقترب أكثر - على المشاركة، لكن والتحفيز الراحة من القيادة الديمقراطية، حيث يمنح المرؤوسين قدًرا صغيًرا من القائد يحتفظ بسلطته في اتخاذ القرارات. األوتوقراطية: مزايا القيادة القيادة األوتوقراطية تكون فعالة في المواقف التالية: جراي فير يعتبر أن ( يذكر 2010بحسب ناصر ) خالل فترة األزمات والظروف الطارئة التي تهدد سالمة التنظيم أو الموظفين. - عندما يكون الموظفون جدد وتكون مهامهم بسيطة. - عندما يكون التواصل والتنسيق ذو أهمية بالغة. - 14 إذا كان القائد خبيًرا معترًفا بقدراته في مجال المشكلة المحددة. - عندما يكون نوعية القرارات ذات أهمية كبيرة، بينما يكون قبول القرار من المرؤوسين ذو أهمية ثانوية. - إذا كانت هناك حاجة إلى تنظيم وتنسيق مبدئيين. - عيوب القيادة االوتوقراطية ناتجة عن استخدام القيادة األوتوقراطية، من بين اآلثار السلبية على المرؤوسين ( انه و 2020يعتقد الغرباوي ) يمكن ذكر: مركزية السلطة واالنفراد في اتخاذ القرارات - لة واالصرار على تنفيذها بدقة ي فصتال راألوامإصدار - استخدام التواصل الهابط: يعطل هذا التواصل التغذية العكسية ويؤدي إلى عدم الفهم المتبادل بين القائد - والمرؤوسين. استخدام التحفيز السلبي: مثل التهديد والتخويف، مما يدفع المرؤوسين إلى انجاز العمل بقدر يجنبهم - العقاب وال يبذلون أقصى جهدهم. ظهور التجمعات الغير رسمية بين المرؤوسين للتخفيف من التوتر النفسي واإلحباط، - انخفاض الروح المعنوية مما يؤدي إلى ضعف اإلنتاجية - نموذج القيادة الديموقراطيةأ ( على هذا النمط القيادي اسم "النمط التشاركي"، الذي يهدف إلى التأكيد 2008ُيطلق عياصرة وبن حمد ) على أهمية دوافع الفريق. وتعتبر القيادة الديمقراطية فّعالة في تعزيز الجوانب النفسية واالجتماعية للتابعين، :المواقف التاليةويتم تلخيص ذلك في عندما يكون القائد غير خبير في مجال المشكلة. - 15 عندما يكون هناك ميل لقبول المرؤوسين للقرار قبل تنفيذه. - عندما يمتلك المرؤوسون معلومات إضافية عن المشكلة ويحتاجها القائد. - عندما تكون لدى المرؤوسين مهارات عالية. - عندما يكون نطاق سلطة القائد وتأثيره محدودين. - عندما يتوقع القائد مقاومة للقرار. - عندما يكون هناك اتفاق على األهداف. - الديموقراطي: ركائز النظام يقوم هذا النمط من القيادة على ثالثة ركائز أساسية: ( 2021يشير مويسات وخيري ) المرؤوسين - بين االندماج لتحقيق الديمقراطي القائد يسعى وتابعيه: القائد بين اإلنسانية العالقات بينها، وأخيًرا يسعى الربط ومحاولة الشركةوالمؤسسة، ويحاول فهم التعارض بين مصالحهم ومصالح إلشباع حاجاتهم المادية والنفسية واالجتماعية. في - القائد االطارالمشاركة: يشارك اتخاذ الموظفين الديمقراطي تكوين القرار في على ويشجعهم ، ، ويحقق التفاهم بين أفراد الجماعة، كما يحاول كسب وّدهم وتعاونهم، حيث يلتفون المترابطةالعالقات حوله ويدعمونه ويحبونه ويتقبلون أوامره برضى ويسعون لتنفيذها. . وهناك المؤثر على العمل القرار عملتفويض السلطة: يشجع القائد ويساعد األفراد والجماعات في - ، منها: خوف المدير من فقدان السلطة والصالحية، غير مناسبعدة أسباب تجعل تفويض السلطة واالعتقاد بأن العاملين غير قادرين على اتخاذ قرارات صائبة، ومشاركة صاحب المعلومات لآلخرين مما يعني تسرب األفكار والخطط للمنافسين. 16 أشكال القيادة الديمقراطية للمرؤوسين في صنع القرار القيادة الديمقراطية في عدة أشكال، حيث تختلف طرق مشاركة القائد تتجسد وتوجيه العمل، مما يؤثر على بيئة العمل ومستوى التحفيز واالبتكار داخل الفريق وأحد أبرز أشكال القيادة : ( 2010)السكارنه ، الديمقراطية هو حيث يعتمد القائد على استشارة أعضاء الفريق قبل اتخاذ القرارات، لكنه يحتفظ بالقرار :القيادة التشاورية - .النهائي فهي تمنح الموظفين فرصة حقيقية للمشاركة في عملية اتخاذ القرار وصياغة األهداف، :القيادة التشاركية - .حيث يعمل القائد على توزيع المسؤوليات بشكل متوازن يعتمد القائد على العمل الجماعي، حيث يتم اتخاذ القرارات بناًء على اإلجماع أو :القيادة الجماعية - .التصويت بين أعضاء الفريق .حيث يمنح القائد الموظفين صالحيات واسعة التخاذ القرارات ضمن أطر محددة : القيادة التفويضية - التحفيزية - الموظفين من خالل إشراكهم في صنع : القيادة إلهام وتحفيز القائد على فيها والتي يعتمد القرار، وتعزيز بيئة عمل إيجابية تدعم اإلبداع والتطوير المستمر. : (2016)علك، مزايا النموذج الديمقراطي للقيادة رفع روح المعنوية للعاملين واستجابتهم برغبة ونشاط. - تحقيق الترابط الجماعي وخلق جو اجتماعي سليم. - تعزيز احساس التناغم واالنتماء للجماعة. - تعزيز االستقرار النفسي والشعور باألمان للعاملين. - االبتكار واإلبداع بين العاملين. تعزيز روح - 17 معدل الشكاوى والتظلمات والغياب، مما يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية واألداء. انخفاض - تنشيط التواصل في جميع االتجاهات بين القائد والتابعين. - : ( 2020)الغرباوي، عيوب النموذج الديمقراطي للقيادة المشاركة كوسيلة إلضفاء المظهر الديمقراطي على سلوكهم القيادي دون قد ينظر - بعض القادة إلى االعتراف الفعلي بأفكار وآراء المرؤوسين. قد ُتنظر المشاركة في بعض األحيان إلى تنازل القائد عن بعض مهامه القيادية بداًل من كونها وسيلة - لتحقيق الديمقراطية في القيادة. تطلب حسم وسرعة. ي الذيالقرار صنعقد تواجه القيادة الديمقراطية التأخر في - . المهمينالقيادة الديمقراطية قد تفشل إذا لم يكون التابعون على مستوى المسؤولية والتحمل - القيادة التحويلية ( الغزالي التحويلي2020يذكر القيادة ان وسلوكيات ة ( أفكار وتغيير تحويل على يركز قيادي نهج هي لنجاح وتحقيق أهداف المنظمة. يتم ذلك من خالل إلهام الموظفين وتعزيز روح ورفع قدراتهم المرؤوسين : التحويليةومن اهم مبادئ القيادة الفريق وتعزيز الثقة وتوجيه الرؤية الموظفين لتحقيق األهداف من خالل إيجابية الرؤية والكلمات واألفعال. تحفيزالتحفيز واإللهام: - إقامة عالقات قوية مع الموظفين بناًء على الثقة واالحترام. :بناء الثقة - معهم لضمان فهم الرؤية واألهداف. الفعالالتوجيه والتواصل: توجيه الموظفين بشكل فعال والتواصل - تطوير مهارات وقدرات الموظفين وتمكينهم لتحقيق أقصى إمكاناتهم. تطوير القدرات: تشجيع - 18 : ( 2021)عبد القادر و قادة، أشكال القيادة التحويلية التحفيز الشخصي: يشجع القائد الموظفين بشكل فردي عبر التوجيه والدعم الشخصي. - على بناء روح الفريق والتعاون بين أفراد المجموعة. تطوير الروح الجماعية: يعمل القائد - تحفيز اإلنجاز: يشجع القائد الموظفين على تحقيق األهداف وتجاوز التحديات من خالل تحفيز اإلنجاز. - : (2021)قوال، مزايا القيادة التحويلية اإلبداعي واالبتكار لتحقيق األهداف. يشجع الطريقة القائدة على التفكير - يزيد القائد من روح الفريق والتعاون، مما يؤدي إلى تحسين األداء الجماعي. - يساعد القائد في تطوير قدرات ومهارات أفراد الفريق من خالل التوجيه والتشجيع. - : ( 2021)قوال، عيوب القيادة التحويلية االعتماد على الشخصية القائدة: قد يؤدي التركيز الزائد على القائد إلى انعدام االستقاللية لدى الموظفين. - تطلب ي الذيقد ال يكون للقيادة التحويلية تأثير كبير في بعض الظروف أو منظمات :تأثير محدود - أساليب قيادية مختلفة. نظرًا لمقاومة بعض الموظفين للتغيير. بأحداث تغير القائد صعوبةصعوبة القيام بالتغييرات: قد يواجه - القيادة االستراتيجية تعد القيادة االستراتيجية نوًعا من القيادة التي تركز على وضع رؤية واضحة واستراتيجيات طويلة األجل لتحقيق أهداف المؤسسة أو المنظمة. تتميز هذه القيادة بتركيزها على التخطيط االستراتيجي، وتحليل البيئة رد الالزمة لتنفيذ االستراتيجيات. وفًقا لجاد الداخلية والخارجية، باإلضافة إلى تحديد األولويات وتوجيه الموا :(، من أهم مبادئ القيادة االستراتيجية2016الرب ) 19 .تحديد رؤية محددة وواضحة للمستقبل المنشود :الرؤية الواضحة - .وضع استراتيجيات وخطط مدروسة ومنهجية لتحقيق األهداف :االستراتيجيالتخطيط - .فحص البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة لفهم التحديات والفرص المتاحة :التحليل االستراتيجي - .توجيه الموارد بشكل فعال لضمان تنفيذ االستراتيجيات بفعالية : توجيه الموارد - .القدرة على التكيف مع التحديات المتغيرة وتعديل االستراتيجيات وفًقا للظروف الجديدة :التكيف والتغيير - : (2023)کشخه و شاوي، أشكال القيادة االستراتيجية االستراتيجيات. وتوجيه تحفيزالقيادة الرئيسية: حيث يكون القائد الرئيسي هو المسؤول عن - المشاركة في وضع الرؤية واالستراتيجيات بين العديد من أفراد المؤسسة. تطويرالقيادة المشتركة: يتم فيها - إلى وضع مرغوب فيه القديم أو المؤسسة من الوضع الشركةالقيادة التحويلية: حيث يسعى القائد لتحويل - من خالل الرؤية واالستراتيجيات. : (2023)شاوش و الشخفير، مزايا القيادة االستراتيجية توفير رؤية واضحة واتجاه للمؤسسة. - وترتيب أفضل للموارد. تحقيق تنظيم - . الشركةتعزيز التفاعل والتعاون بين أعضاء - التحديات الجديدة والمتغيرة. على التأقلم من الشركةتمكين - : ( 2023)شاوش و الشخفير، عيوب القيادة االستراتيجية يمكن أن تكون العملية زمنية ومكلفة في التنفيذ. - صعوبة في التكيف مع التغيرات السريعة. قد تواجه - قد يواجه القادة صعوبة في تحديد الرؤية واالستراتيجيات بشكل دقيق. - 20 القيادة التعليمية لقيادة يركز على تطوير وتعزيز مهارات ومعارف الموظفين من خالل التعليم انهج ( ان 2020يشير الفهمي ) القائد يمكنه أن يكون مدرًبا ومعلًما لفريق العمل، وبالتالي يقوم والتوجيه، ويعتمد هذا النهج على فكرة أن بتمكينهم وتحفيزهم لتحقيق األداء المتميز، ومن أهم مبادئ القيادة التعليمية: مهاراتهم. ورفعتوفير فرص لتعلم الموظفين - تقديم التوجيه والدعم المستمر للموظفين لمساعدتهم على تحقيق أهدافهم. - استخدام التحفيز واإللهام لتحفيز الموظفين وتعزيز استعدادهم للتعلم والنمو. - التعلم واتخاذ القرارات. عند لفعالة والتفاعل للموظفين ل التشاركتشجيع - تقديم التقييم البناء والتغذية الراجعة للموظفين لمساعدتهم على تحسين أدائهم. - أشكال القيادة التعليمية: الفردي: يتضمن التوجيه الشخصي والدعم لكل فرد في الفريق. التوجيه - الموظفين. قدراتوورش عمل لتطوير بيةتدري دورة ترتيبالتدريب والتطوير: - التوجيه الجماعي: توجيه ودعم الفريق ككل لتحقيق أهدافه. - : (2021)المهدي و الحارثية، مزايا القيادة التعليمية تعزز تطوير مهارات ومعارف الموظفين. - تزيد من رضا الموظفين والوالء للمؤسسة. - تساهم في تعزيز األداء وتحسين النتائج. - . المهنةواإلبداع في التطوير رفع من جودة - 21 عمل تشجع على التعلم المستمر. ظروفتبني - : (2021الحارثية، )المهدي و عيوب القيادة التعليمية قد تتطلب الكثير من الوقت والجهد في تنظيم وتقديم البرامج التعليمية. - قد يحتاج البعض إلى دعم إضافي أو توجيه مباشر الستيعاب المعرفة. - قد يكون التأثير غير فوري ويتطلب وقتًا لرؤية النتائج اإليجابية. - القيادة التبادلية بالتبادل، كنمط من 2017)ُيعّرف أغادير المعروفة أيًضا بالقيادة السينمائية أو القيادة ( القيادة التبادلية، أساليب القيادة يعتمد على التبادل المستمر بين القائد وأفراد الفريق. يستند هذا النوع من القيادة إلى تحفيز وتحقيق األهداف. ومن أهم مبادئ القيادة وتشجيع المشاركة الفّعالة ألفراد الفريق في عملية اتخاذ القرارات :التبادلية .تعزيز الثقة القوية بين القائد وأعضاء الفريق من خالل التفاعل المستمر والشفافية :بناء الثقة - تبادل المعرفة والخبرات بين القائد وأفراد الفريق لتعزيز التعاون وتحقيق األهداف :تبادل المعرفة والخبرات - .المشتركة .تشجيع التفاعل المستمر واالستماع الفّعال آلراء وأفكار أعضاء الفريق :التفاعل المستمر - .تحفيز القائد وأعضاء الفريق على تطوير مهاراتهم القيادية والشخصية والمهنية :تطوير المهارات - : (2011)العقرباوي، أشكال القيادة التبادلية بين القائد وأفراد الفريق. ة المعرفة والخبر تشاركالتعلم المتبادل: حيث يتم - اتخاذ القرارات المشتركة: يتم اتخاذ القرارات بعد مناقشة وتبادل اآلراء واالفتراضات. - 22 تحفيز االبتكار: تشجيع القائد على تبادل األفكار والتحفيز على االبتكار واإلبداع. - : ( 2017)عصمت، التبادليةمزايا القيادة يعزز التفاعل المستمر وتبادل المعرفة التعاون بين أفراد الفريق. - بتنفيذ هذه - اتخاذ القرارات على زيادة مستوى االلتزام الفريق في يشجع التفاعل المستمر ومشاركة أفراد القرارات. يسهم في تطوير مهارات القيادة لدى القائد ومهارات الفريق بشكل عام من خالل التبادل المستمر للخبرات - والمعرفة. : ( 2017)عصمت، عيوب القيادة التبادلية قد يواجه القائد صعوبة في اتخاذ القرارات السريعة نتيجة للحاجة إلى التشاور والتوافق مع أعضاء الفريق. - التفاعالت المستمرة وتبادل اآلراء إلى تباين الرؤى والتأخر في اتخاذ القرارات. قد تؤدي - قد يؤدي التفاعل المستمر والتشاور المستمر إلى تباطؤ عملية اتخاذ القرارات وتنفيذها. - لقيادة الالمباالة ا هي نمط من أنماط القيادة يتميز بعدم االهتمام أو االكتراث بالموظفين أو احتياجاتهم. يقوم القائد في هذا دون األهداف تحقيق على فقط التركيز إلى ويميل الفريق مع والمشاركة المشاعر بتجاهل النمط الشخصية االحتياجات أو العواطف الالمباالة مراعاة للقيادة المبادئ من مجموعة وضع ونستطيع (Achhnani, 2021) : يتم التركيز بشكل رئيسي على تحقيق األهداف والنتائج دون مراعاة التأثير على الموظفين. - يتجاهل القائد المشاعر والعواطف الشخصية للموظفين ويعاملهم بشكل بارد دون تواصل شخصي. - القائد إلى تحقيق النتائج بغض النظر عن تأثيرها على الفريق أو األفراد. يميل - 23 أشكال القيادة الالمباالة : (Abu Rassa & Emeagwali , 2020) قد تظهر على النحو التالي الموظفين. تجاهل الردود العاطفية: عدم االكتراث لردود الفعل العاطفية من - عدم تقديم الدعم الشخصي: عدم تقديم الدعم الشخصي للموظفين في األوقات الصعبة. - التجاهل القتراحات الفريق: عدم اهتمام باالقتراحات أو اآلراء المقدمة من قبل أفراد الفريق. - التوجيه فقط نحو األهداف: التركيز على إرشاد الفريق نحو تحقيق األهداف دون النظر إلى احتياجاتهم - الشخصية. : (Jony, 2019 ) مزايا القيادة الالمباالة يمكن لهذا النمط من القيادة تحقيق األهداف بسرعة نظرًا للتركيز الواضح على النتائج. - يتميز القائد الالمبالي بالقدرة على اتخاذ القرارات بسرعة دون التردد. - : (Jony, 2019 ) الالمباالةعيوب القيادة يؤدي االهتمام الضعيف بالموظفين إلى تدهور العالقات العملية داخل الفريق. - يمكن أن يؤدي عدم تقديم الدعم والتشجيع من القائد إلى انخفاض مستوى الرضا واألداء لدى الموظفين. - اإلنتاج واالبتكار. يقلل ممايؤدي االهتمام الضعيف بالموظفين إلى فقدان الوالء واالنخراط في العمل - القيادة األخالقية لقيادة األخالقية على انها النمط الذي يهتم بتعزيز السلوك المعياري ل( Kessen) ( تعريف2023يذكر لبيب ) الشخصية والعالقات معهم والتمكين واتخاذ القرار المتوازن. الصحيح للعمال من خالل اإلجراءات : (2017)عبد الغني، مبادئ القيادة األخالقية 24 مع اآلخرين وتحفيزهم على فعل الصواب بموضوعية وشفافية. اثناء المصداقية والمساءلةتشجيع - معاملة الجميع بالمساواة والعدالة دون تفضيل أو تمييز. - احترام اآلخرين وتقديرهم واالهتمام بحقوقهم واحتياجاتهم. - تحمل المسؤولية عن القرارات واألفعال وتقديم الحساب عنها بطريقة شفافة ومسؤولة. - . المنشودة تعزيز روح التعاون والتضامن بين أفراد الفريق ودعم بعضهم لتحقيق األهداف - : ( 2022)مزيان، أشكال القيادة األخالقية نموذج للسلوك األخالقي والمبادئ األخالقية التي يجب أن يتبعها أالقيادة بالمثالية: يتمثل القائد هنا في - اآلخرون. بالتوجيه األخالقي: يتعامل القائد هنا مع القضايا والتحديات األخالقية بطريقة توجيهية وتوعوية القيادة - للفريق. القيادة بالمسؤولية االجتماعية: يتضمن اتخاذ القرارات وفقًا للمسؤولية االجتماعية وتأثيرها على المجتمع. - : ( 2021)الشريف، مزايا القيادة األخالقية تبني ثقة الفريق وتعزز التواصل الفعال والتعاون. - تحفز على التفاني واالنخراط واإلبداع لدى أفراد الفريق. - تساهم في بناء سمعة إيجابية للمؤسسة وتعزز قدرتها على جذب واالحتفاظ بالمواهب. - : (2021)الشريف، عيوب القيادة األخالقية عارض مع القيم األخالقية. والمتالقرار الصعب لصنعقد تواجه صعوبة - قد تتطلب وقتًا إضافيًا التخاذ القرارات بسبب االهتمام بالمسائل األخالقية. - 25 قد تكون تصرفات اآلخرين غير أخالقية وقد تواجه الصعوبة في التعامل معها بطريقة فعالة دون التضحية - األخالقية. بالمبادئ التحفيز المهني للمعلمين المحور الثالث: هذا التعليمية. يشمل البيئة داخل والتفوق النجاح تحقيق في عاماًل حاسًما للمعلمين المهني التحفيز يعد تحقيق المعلمين وتحفيزهم على تعزيز حماس إلى تهدف التي العوامل واإلجراءات التحفيز مجموعة من إلدارة التعليمية، فضاًل عن توفير أهدافهم التعليمية والمهنية. ويتضمن ذلك تقديم الدعم والتشجيع من قبل ا الفرص للتطوير المهني والتدريب المستمر. كما يساهم خلق بيئة عمل إيجابية تشجع على التعاون وتقدير اإلنجازات في تعزيز الروح المعنوية لدى المعلمين. من خالل هذه العوامل، يمكن للمعلمين أن يشعروا بالرضا .إيجابًيا على أدائهم ويسهم في تحقيق أهداف المدرسة ونجاح الطالبواإلشباع في عملهم، مما ينعكس . ( 2021)الشاعري، للمعلمين: التحفيز المهني الوظيفي المتميز والرضا الوظيفي على تعتبر الحوافز المهنية للمعلمين من العناصر األساسية لتحقيق األداء جميع المستويات، سواء في المدارس الحكومية أو الخاصة. تسهم هذه الحوافز عملًيا في تعزيز أداء المعلمين تقتصر وال بها. يعملون التي التعليمية للمؤسسات واالنتماء الوالء يعزز مما العمل، وزيادة رضاهم عن ألداء الوظيفي والرضا الوظيفي فحسب، بل تساهم أيًضا في تقليل معدالت الحوافز المهنية على تحسين ا االنتقادات والشكاوى وزيادة مستوى الرضا الدائم. كما تشجع هذه الحوافز الموظفين على تقديم أداء متميز الحوافز تلك على للحفاظ الوظيفي الرضا من عالية مستويات على الحفاظ إلى الحاجة دون ومستمر (. وفي هذا السياق، ظهرت عدة تعريفات للتحفيز المهني للمعلمين، من أبرزها 61، ص2011اسي، )الجس ( الذي يعرف التحفيز المهني للمعلمين على أنه الفوائد والمكافآت التي 31، ص 2023تعريف )الصعيري، 26 الحوافز عادة المكافآت المالية، يحصل عليها المعلمون مقابل أدائهم المتميز في مجال التعليم، وتشمل هذه .الترقيات، الشهادات التقديرية، وغيرها من المزايا التي تشجع على التميز واإلبداع في العمل الحوافز المهنية للمعلمين على أنها مجموعة من اإلجراءات التي يمكن ( 45، ص2021وعرف )الشاعري، أن تعتمدها الجهات المسؤولة عن التعليم، والتي تحدد بناًء عليها نوعية وكمية المزايا والمنح المخصصة ( أن التحفيز المهني للمعلمين يشمل الفرص والبرامج 21، ص2021للمعلمين. كما يرى )دهيكل وبن سبع، العمل، وورش التدريبية، الدورات مثل المعلمين، ومعرفة مهارات لتطوير التعليمية الجهات توفرها التي والدورات األكاديمية، والبرامج التعليمية المستمرة التي تساهم في تعزيز كفاءة المعلمين وتطوير قدراتهم. من ( أن التحفيز المهني للمعلمين يعد وسيلة لتعزيز رضا المعلمين 34 ، ص 2018يعتقد )النوافعة، جهة أخرى، تجاه وظيفتهم والمؤسسة التعليمية التي يعملون بها، وزيادة مستوى الوالء لديهم. وتشمل هذه الحوافز عدة .لمينعوامل مثل البيئة العملية اإليجابية، والدعم اإلداري، والتقدير واالعتراف بالجهود المبذولة من قبل المع الجهات تتخذها التي واإلجراءات السياسات من مجموعة هي للمعلمين المهنية الحوافز أن الباحثة ترى .المسؤولة عن التعليم بهدف تحفيز وتشجيع المعلمين على تحسين أدائهم وتطوير مهاراتهم في مجال التعليم للمعلمين: التحفيز المهني أهمية يعتبر موضوع الحوافز من المواضيع األساسية التي تحظى بأهمية كبيرة في مجال البحث عن األفراد القادرين وزيادة العام األداء تعزيز في محورًيا دوًرا الحوافز تلعب المنظمات. داخل وإنتاجية بكفاءة العمل على عتراف والتقدير، حيث يعد تقدير جهودهم اإلنتاجية للمنظمة. تكمن أهمية الحوافز في حاجة األفراد إلى اال من العوامل الرئيسية التي تساهم في إشباع حاجاتهم النفسية األساسية. فبصرف النظر عن مهارات األفراد وقدراتهم الفنية، قد ال تكون هذه العوامل كافية لتحقيق مستويات عالية من اإلنتاجية. لذا، ال بد من وجود ا الكامنة عوض هللا نظام حوافز يعزز دوافع االستجابة الحتياجاتهم ورغباتهم . ( 2012)ألفراد من خالل وتتسم الحوافز في بيئة العمل باالتساع والتنوع، حيث تشمل الحوافز المادية التي تتضمن التعويضات المباشرة المعنوية التي تتضمن التعويضات غير المباشرة مثل الرواتب واألجور والمكافآت، باإلضافة إلى الحوافز 27 مثل االستقرار الوظيفي، والمشاركة في صنع القرار، واالنتماء للمنظمة، وفرص الترقية، والتقدير المعنوي من خالل الشكر والثناء. ومن المهم أن نشير إلى أن الحوافز تعتبر محرًكا رئيسًيا لتحقيق األداء الممتاز سواء ( 2013تكاليف )السقا، من حيث الكمية أو الجودة أو توفير وقت العمل أو تقليل ال في المنظمات الناجحة، ُيستغل العنصر البشري بكفاءة وفعالية من خالل اختيار العوامل المؤثرة في األداء وربطها بأهداف المنظمة، ما ينعكس إيجابًيا على األداء الفردي والجماعي. إن السر وراء نجاح المنظمة والئهم ويساهم في تحقيق األرباح يكمن في وضع نظام حوافز فعال قادر على تحفيز األفراد بشكل يزيد من (. عالوة على ذلك، ُتعد اإلجراءات التحفيزية التي تؤثر إيجاًبا على تحسين 2018)والبقاء في السوق النوافعة أداء األفراد وفعالية المنظمة من العوامل النادرة، إذ يشكل العنصر البشري األساس الرئيسي في بناء المنظمة لثروة الحقيقية القادرة على النمو وتحقيق األهداف إذا شعر بالوالء واالنتماء للمؤسسة. وتطويرها، حيث يمثل ا خالل من تحقيقها يمكن والتي الجماعي، والعمل التعاون على تشجع عمل بيئة توفير ذلك ويتطلب متميز أداء لتحقيق وحافزهم وتزيد من طاقتهم العاملين معنويات تعزز من فعالة تحفيزية تبني سياسات ( 2011)الجساسي، التحفيز المهني للمعلمين مراحل ( أن سياسة حوافز المعلمين يمكن تناولها على مرحلتين 2015ترى المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم ) :رئيسيتين يشمل هذا النوع من الحوافز مجموعة من السياسات والنظم المتعلقة بعملية :تحفيز المعلمين قبل الخدمة .1 اختيار الطالب والتحاقهم بكليات ومعاهد إعداد المعلمين. في هذه المرحلة، يتم اختيار الطالب وفًقا لمعايير قبول محددة، حيث ُيشترط أن يكون الطالب قد أكمل دراسته الثانوية بتقديرات عالية، ويجب أن أساسًيا من عملية الشخصية جزًءا المقابلة ُتعتبر كما معلًما. ليصبح تؤهله يتمتع بصفات شخصية القبول، حيث ُتخصص لها نسبة من الوزن النسبي لضمان استعداد المرشح للتعلم والقدرة على التدريس. 28 العامة. لضمان اللغة والتواصل والثقافة المرشحون مهارات في ذلك، يجب أن يمتلك إلى باإلضافة جذب العدد الكافي من المرشحين، تلتزم السلطات التعليمية بإرسال أكبر عدد ممكن من خريجي الثانوية قدرة مالية كافية أن المتميزين والمتحمسين إلى مؤسسات إعداد المعلمين. كما يمكن للدول التي تتمتع ب .توفر برامج إعداد المعلمين بشكل مجاني للطالب الراغبين في االنضمام إليها تتعدد وسائل التنمية المهنية للمعلمين، والتي ُتعتبر جزًءا أساسًيا من :تحفيز المعلمين أثناء الخدمة .2 :عملية تحفيزهم أثناء خدمتهم. من أبرز هذه الوسائل لالندماج - مساعدة :التدريب إلى تهدف التي األنشطة من مجموعة التدريب من النوع هذا يتضمن لتعلم لمعلم جديد التعليمية، مثل مرافقة معلم محترف العمل بيئة االندماج في الجدد على المعلمين الممارسات التعليمية الجيدة، باإلضافة إلى تبادل الخبرات والنصائح مع زمالئه. يشمل هذا أيًضا استقبال با والمديرين، المشرفين مثل التربويين الخبراء من واإلرشادات التفكير النصائح ممارسة إلى إلضافة .االنعكاسي يوفر هذا النوع من التدريب للمعلم فرصة للتدريب والتوجيه تحت إشراف معلمين :التدريب تحت التجربة - ذوي خبرة أو مدير المدرسة. عادًة ما تستمر فترة التجربة لفترة تتراوح بين عام أو أكثر، حيث يتمكن .المعلم من تحسين مهاراته التربوية من خالل الممارسة المباشرة والتوجيه المستمر يتيح هذا النوع من التدريب للمعلمين غير التربويين فرصة إلعادة :إعادة تأهيل المعلمين غير التربويين - تأهيلهم وتطوير مهاراتهم التربوية بما يتناسب مع متطلبات المهنة، وبالتالي تمكينهم من التكيف مع .التحديات التعليمية الجديدة وتحقيق أفضل أداء في فصولهم الدراسية حوافز المعلمين أنواع :هماتوجد صورتان للحوافز، حوافز مالية، وحوافز غير مالية، و تقدير لألداء المتميز، وفي الوقت نفسه، عن طريق بمثابة تعبير الماديةالحوافز تعد المالية: الحوافز .1 ُتعتبر كجزء من المقابل المالي المتوقع للوظيفة. يجب أن يكون المرتب والمكافآت المرتبطة به قادرة 29 ، وهو ما يشمل تكاليف ( 2011) صميدة، على تلبية احتياجات الحياة األساسية، كما أشارت دراسة في أجور العمل والمكافآت المرتبطة بساعات الماديةالحوافز وتعد المعيشة واالحتياجات األساسية، العمل، وتتنوع هذه الحوافز في أشكالها وتختلف في صورها حسب القطاع والبلد. ومن الجدير بالذكر أن الرواتب والعالوات ُتعتبر الحوافز الرئيسية للموظفين، حيث تشكل مصدر دخلهم الرئيسي، وتختلف حيث ان الراتب هو المبلغ الذي ُيدفع للموظف كتعويض عن الجهد قيمتها باختالف البلدان والمجتمعات الذي يبذله، ويتم دفعه بشكل دوري عادًة على أساس الزمن، مثل الدفع شهريًا. ويكون الراتب مستقاًل ل الفردي األداء أو اإلنتاج كمية بها عن يقوم التي الوظيفة قيمة عن مالًيا تعبيًرا وُيعتبر لموظف، أما العالوة، فهي مبلغ مالي ُيمنح ( 2010)رشيد ، الموظف. يمكن اإلشارة إلى هذا المفهوم في دراسة الوظيفي. يتم إصدار العالوات بموجب للموظف وفًقا للدرجات والفئات الوظيفية المحددة في النظام تعميم أو الئحة من الجهات المختصة في الدولة، ويتم تحديدها بناًء على عوامل مثل الخبرة والمؤهالت أدواًتا فّعالة لتحفيز المعلمين على العمل، يمكن توضيح أهميتها والمسؤوليات. باعتبار الرواتب والعالوات : ( 2019األسدي ) التالي الشكلعلى في المدارس، حيث تشكل المرتبات والعالوات جزًءا مهًما من للتعاملوالمؤهلة المهمةجذب الكفاءة - وتلعب دوًرا كبيًرا في جذب الكفاءات العالية للعمل في مجال التعليم. للمعلمين ميزانية المعيشة والعالوات حافًزا مهًما للمعلمين تعزيز استمرارية الكفاءات العاملة في المدارس، حيث تعتبر المرتبات - للبقاء في وظائفهم الحالية وتقديم أداء متميز. تحقيق العدالة بين المعلمين من خالل توفير رواتب وعالوات تعتمد على األداء والكفاءة، مما يسهم في - تحقيق التكافؤ والعدالة في بيئة العمل. تهدف إلى تشجيع المعلمين على تقديم أداء متميز وتحسين جودة التعليم. يمكن وضع مكافآت تحفيزية - استخدام المكافآت كأداة فعالة لتحفيز المعلمين على تحقيق األهداف المحددة، كما تساهم في تعزيز .التفوق في أداء مهامهم التعليمية، مما يؤدي إلى رفع مستوى الجودة التربوية في المؤسسة التعليمية 30 تحقيق العدالة بين المعلمين بشكل أساسي بالرواتب والعالوات، حيث يعتبر مستوى باإلضافة إلى ذلك، يرتبط العائد المالي واحترام النظام الوظيفي جزًءا أساسًيا من شعور المعلمين بالعدالة في بيئة العمل. ومن هنا، أي تالعب ينبغي وضع تشريعات وآليات لتحديد كيفية صرف الحوافز وتطبيق قواعد صارمة لحمايتها من أو تجاوزات. المدرسة أو المجتمع، وتقديره في لتكريمهتتضمن الحوافز دعًما وتحفيًزا للمعلم، :المادية الحوافز غير .2 التي تسلط الضوء على دوره وإسهاماته. باإلضافة إلى ذلك، تشمل هذه الحوافز تقديرية شهادة من خالل . تعتبر هذه الحوافز األدبية المكان االجتماعي الحالينظرة المجتمع وتقديره المرتفع للمعلم، وتثبيته في األهم المعنوية للمعلمحياة داخلأو متميز وتعزيز شعوره المهنية أداء لتقديم في تحفيزه تساهم إذ ، باالعتزاز بعمله، وهذا النوع من الحوافز يعتبر حافًزا مشجًعا ألداء المعلم المتميز، حيث تلبي احتياجاته تقدير واالحترام في مجتمعه وبيئته العملية. ُيَعد هذا النوع األقصى في العميقة وتساعده في الشعور بال نظام الحوافز الذي يضعه القائمون على التعليم، والذي ال يمكن للحوافز األخرى أن تكتمل دورها وتأثيرها ، ومن أمثلة الحوافز األدبية للمعلم: (2011صميدة ) كما اشار دونه رسائل التقدير االجتماعي من قبل مؤسسات ومصالح الخدمات. - مناسب. بشكل ضمان االجتماعي ورعاية صحية تحقيق - تشجيع اإلنجازات وتقديم الدعم والمساندة. - الشعور باالنتماء والزمالة. - االستقرار الوظيفي والعدالة التنظيمية في المعاملة. - ر.الفرص للترقية والتطوير المستم - باألمان المستقبلي. االحساس - 31 في التفوق وتحقيق النجاح الرغبةتحفيز المعلم للعمل بكفاءة وفعالية، وتعزز لهذه الحوافز تلعب دوًرا أساسًيا . ة التعليمفي مهن للمعلمين: التحفيز المهني مبررات المعلمين، من ذلك ما ثمة عدد من المبررات تدعو إلى تبني سياسة واضحة لحفز ( 2021يذكر الشاعري ) يلي: وفًقا لنظرية الحوافز، يعتبر المعلم أحد العوامل الرئيسية في تحديد مستوى أداء المعلمين:تحسين أداء .1 الطالب وفي حساب الفروقات بينهم في أي نظام تعليمي. وبناًء على ذلك، يتصدر دور المعلم قائمة يم األولويات في توجيه االهتمامات من خالل تقديم الحوافز. فمعظم النقاشات العلمية حول إصالح التعل من المتوقع أن يساهم ربط األجر باألداء في تتضمن فكرة األجر مقابل األداء للمعلمين كمحرك رئيسي. ويعزز تحصيلهم الطالب أداء إيجاًبا على ينعكس مما أدائهم، المعلمين وتحسين التزام رفع مستوى لجذب المعلمين مرتبات زيادة إلى باستمرار التعليمية النظم تسعى مهنة األكاديمي. إلى الخريجين التدريس والحفاظ على استمراريتهم فيها، خاصًة أولئك الذين ُيتوقع منهم تحقيق نتائج متميزة وفًقا لخطط .التعويض المعتمدة على األداء تؤكد المجتمعات على أهمية وجود حقوق وواجبات محددة لكل فرد، وترى بفاعلية:تأدية واجبات المعلم .2 أن الحياة االجتماعية ال تستقيم إال بأداء الفرد للواجبات المنوطة به. يحتوي األدب التربوي على العديد يجب على المعلم القيام بها في مجتمعه وفي مدرسته. من بين هذه الواجبات، يجدر حيث المهاممن : (2015)المنظمة العربية للتربية والثقافة والعلوم، بالذكر ما يلي ينبغي على المعلم أن يكون حاماًل لرسالة معينة يسعى لتحقيقها من خالل عمله، وأن يتمتع بفلسفة تربوية - واضحة تتماشى مع فلسفة الدولة. 32 التعليمي ومعرفة - تام بالمحتوى المعلم مؤهاًل أكاديمًيا وتربوًيا على حد سواء، مع إلمام يجب أن يكون .بيداغوجية شاملة، باإلضافة إلى استراتيجيات متنوعة في التدريس يجب أن يمتلك المعلم مهارات حياتية أساسية، مثل استخدام الحاسوب وتقنيات المعلومات واالتصال، إلى - .جانب مهارات التواصل الفّعال والبحث العلمي ينبغي أن يتسم المعلم بصفات قيادية تمّكنه من أداء مهامه بكفاءة وفعالية، مع امتالك المهارات الالزمة - .للتعامل بشكل ناجح مع كافة الشركاء في العملية التعليمية مستمر - جهد بذل المعلم من وتتطلب والتربوية، التعليمية العملية من أساسًيا جزًءا الواجبات هذه ُتعد والتدريب المستمر لتحقيق أداء متميز. ويتعين على الجهات التعليمية تقدير دور المعلم ومنحه المكانة .المجتمعية التي تليق بمسؤولياته الكبيرة في بناء المجتمع تصميم حوافز المعلمين معايير االلتزام من المهم واالعتبارات التي اللوائحمن عدد يتعين على السلطات وضع انه ( 2021يعتقد الشاعري ) (، تلك التحديات تشمل: 2003تطبيق سياسة الحوافز ومن بين هذه المعايير كما أوضحت دراسة الزير )لبها موضوعية معايير أداء الموظفين: يجب أن تكون معايير األداء موضوعية وواضحة بحيث تكون مناسبة .1 هناك بأن اقتناع للموظفين يكون أن ويجب بوضوح، الموظفون ويفهمها أدائهم للوظيفة بين عالقة والحصول على الحوافز. تناسب الحوافز مع الموارد المالية للمنشأة: يجب أن تكون الحوافز ضمن قدر المنشأة المالية، حيث .2 يعتبر عدم االلتزام بها فقداًنا للمصداقية. إنجازاتهم، ومعدل العوامل الفردية واألداء العملي: أخذ االعتبارات الفردية للمعلمين في االعتبار، مثل .3 أدائهم، وأعباء العمل التي يقومون بها. 33 يجبالخبرة .4 تحديد والتعليم: عند االعتبار في للمعلمين العلمية والشهادات الخبرة سنوات عدد أخذ الحوافز. المرونة والتفاوت في القدرات: يجب مراعاة التفاوت في قدرات المعلمين ومرونتهم في أداء مهامهم. .5 والمشاركة الدائم: يجب أن يكون لدى المعلمين التزام بالتطوير المهني الدائم ي المهن بالنموالتزام المعلم .6 في برامج التدريب والتطوير. التي تواجه تحفيز المعلمين الصعوبات ( أنه يمكن التغلب على تحديات تطوير سياسات حوافز المعلمين من خالل توفير 2021يذكر الشاعري ) بعض المتطلبات األساسية مثل وضع إطار تشريعي ومؤسسي يضمن فعالية الحوافز المعتمدة، وتعزيز دور رصة للمشاركة الفّعالة في الحوكمة واتخاذ القرارات المناسبة في هذا الصدد. كما يشمل ذلك منح المعلمين الف صنع القرارات التربوية، مما يعزز شعورهم باالنتماء والمشاركة في تطوير النظام التعليمي. باإلضافة إلى ذلك، يجب دعم السلطات التعليمية لقضايا المعلمين والعمل على تحسين ظروفهم المهنية واالجتماعية، مما ، كما أوضحت دراسة الزير.هداف العملية التعليمية بشكل أكثر كفاءة يسهم في زيادة فعالية الحوافز وتحقيق أ : (، تلك التحديات تشمل 2003) نسبية الحوافز: ُيعتبر تحديد الحوافز للمعلمين بدقة أمًرا صعًبا، خاصة مع عدم وجود منافسة قوية في .1 قطاع التعليم العام الذي يديره الحكومة. في كبيرة المالية ال المشاكلبسبب المعلم وتقلل من حوافز التكلفة سوق العمل: قد ترفع داخلالمنافسة .2 سوق العمل. ، المهارةغياب فرص العمل التي تتطلب تلك العمل: فيصعوبة ربط حوافز المعلمين بمهارات سوق .3 تحقيق الدخل الكافي للعيش. المعلميصعب على تداخل الكفاءة االجتماعية وتعقدها: يعود ذلك إلى تعقيد العوامل االجتماعية المتشابكة. .4 34 استمرارية الحوافز مقابل وقتيتها: يثير تساؤاًل عما إذا كانت الحوافز ستستمر أم ستتوقف بمجرد بلوغ .5 سن التقاعد. المعلم : التطوير المهني للمعلمين المحور الرابع يمثل التطوير المهني للمعلمين جزًءا أساسًيا من عملية تطوير التعليم، حيث يساهم بشكل كبير في تشكيل هوية المعلم المهنية. يتأثر هذا التطوير بخبرات المعلم الحياتية وتطور مهاراته طوال مسيرته المهنية. وتعتبر تتعلق بإدارة الحياة المهنية للمعلم، بما في ذلك التنمية المهنية جزًءا من عملية مستمرة تشمل اتخاذ قرارات التوازن بين التعلم والعمل والتطور بينهما. كما تشمل هذه العملية تحديد السبل والطرق التي تساهم في تحقيق مستقبل مهني أفضل للمعلم. ويهدف التطوير المهني إلى تحقيق األهداف الفردية للمعلم باإلضافة إلى أهداف ب الميدان التعليم في والتقدم النجاح تحقيق إلى ويؤدي التعليم جودة تعزيز في يسهم مما عام، شكل (. 2019، )أالصقه .التعليمي التطوير المهني للمعلمين مفهوم مفهوم التطوير المهني للمعلمين يعتمد على فكرة أن ممارسة التدريس ليست مجرد وظيفة تقليدية، بل هي فن ومهارة واحتراف؛ ذلك ألنها تتطلب مجموعة من المهارات التي ال يمكن ألي شخص اكتسابها إال إذا الطبيعي لذلك. حيث يواجه المعلم خالل عمله في الفصل الدراسي العديد من كان لديه االستعداد والميل إيجابية المواقف وحلها بطرق تلك مواجهة والقدرة على البديهة في تتطلب سرعة التي والمواقف القضايا (. وتعددت التعريفات التي تناولت مفهوم التطوير المهني للمعلمين، ومن أبرز هذه 11، ص 2010)جبر، ( حيث اعتبرا أن التطوير المهني للمعلمين هو عملية 81، ص 2024التعريفات ما ذكره )النوفل والجبر، هامة في مجال التعلم تهدف إلى تحديد وتلبية احتياجات المتدربين وتنمية مهاراتهم ومعارفهم. ويتضمن ذلك ع تحديث هذه البرامج بانتظام تقديم برامج تدريبية مخصصة تتناسب مع مسؤوليات واحتياجات المعلمين، م ( التطوير 66، ص2018بما يتماشى مع التطورات التكنولوجية في المجال. من جانب آخر، يعّرف )زيدان، 35 المهني للمعلمين على أنه تعزيز فعالية المعلم من خالل تحسين مهاراته في استخدام التكنولوجيا الحديثة، وبالتالي رفع مستوى أدائه وتجديد خبراته لمواكبة التطور التكنولوجي، ويشمل ذلك استثمار أدوات التكنولوجيا ( فيرى أن التطوير المهني للمعلمين هو نشاط 53، ص 2015لتحقيق األهداف المرجوة. أما )عبد الحميد، أداء يمكنهم من بما المعلمين، تغييرات في معلومات وأداء وسلوك واتجاهات إلى إحداث مخطط يهدف ( أن التطوير المهني للمعلمين هو 34، ص2012وظائفهم بكفاءة وإنتاجية عالية. في حين يعتبر )قحوان، اء المعلمين من خالل إكسابهم المهارات الالزمة وتنمية االتجاهات عملية مستمرة منظمة تهدف إلى تحسين أد ( التطوير 25، ص 2012اإليجابية لديهم، استجابًة للتغيرات وحاجات المجتمع. وأخيًرا، يعّرف )عبد القادر، المهني للمعلمين على أنه عملية تطوير المهارات والكفاءات المطلوبة للعاملين في القطاع التربوي، بهدف .تحقيق نتائج تعليمية عالية للطالب تعزيز بناًء على هذه التعريفات، تعرف الباحثة التطوير المهني للمعلمين على أنه عملية مستمرة تهدف إلى المهارات والمعرفة واألداء لدى المعلمين، من خالل االستفادة من الفرص التعليمية والتدريبية المتاحة، بهدف .تحسين جودة التعليم ورفع مستوى التحصيل الدراسي للطالب التطوير المهني للمعلمين وأهدافه مبررات تتمثل أهمية التطوير المهني للمعلمين في تحقيق التقدم في مجال استراتيجيات التدريس والتعلم، حيث يقتضي من المعلم االطالع على أحدث االبتكارات والممارسات في مجال التعليم وتطبيقها بما يتماشى مع المعايير (. 2012عليمية واالعتماد األكاديمي )بغدادي، الدولية والتوجه العالمي نحو تحقيق الجودة الشاملة للعملية الت في العصر الحالي، أصبح التطوير المهني للمعلمين ضرورة أساسية نظًرا للثورة المعرفية الكبيرة التي شهدها العالم في كافة مجاالت العلم. وقد ساهمت ثورة االتصاالت في توسيع نطاق هذه الثورة المعرفية وتسريع العالم يبدو كقرية صغيرة حيث تنتقل المعرفة الجديدة بسرعة كبيرة. بناًء على ذلك، يساعد انتشارها، مما جعل التطوير المهني للمعلمين في مواكبة هذا التغير السريع والتحديات الجديدة في مجال التعليم، مما يساهم في 36 العصر في الطالب احتياجات يلبي الجودة عالي تعليم تقديم معارفهم لضمان وتحديث مهاراتهم تطوير ( 2014الحديث )هاشم، تتمثل مبررات التطوير المهني للمعلم في الضرورة الملحة لربط عمليات اإلعداد واحتياجات األمة والعصر. التي ستفرضها المتزايدة الحاجات ينطلق من وفّعااًل، متميًزا للمعلم المهني اإلعداد يكون أن يجب حيث ا على تحليل المعلومات والبيانات بشكل متطلبات التعليم في المستقبل. يتطلب ذلك تأهيل المعلم ليكون قادرً دقيق، واستشراف تطورات العمل التربوي، باإلضافة إلى التواصل المستمر مع التدريب الذاتي عند الحاجة. عالوة على ذلك، يتطلب التطوير المهني اهتماًما كبيًرا باإلعداد المهني، بما في ذلك التأهيل التخصصي معمول به، لضمان تطور المعلمين وتمكينهم من تلبية متطلبات التعليم في والثقافي، بنسبة تفوق ما هو ( 2016العصر الحديث بكفاءة عالية )البلتاجي، تتأكد أهمية التطوير المهني للمعلمين أيًضا في ضرورة تدريبهم على أحدث أساليب التعلم والتثقيف الذاتي والتدريب المستمر خالل فترة خدمتهم، بهدف مواكبة التغيرات المستمرة في مجال المناهج واألنشطة التعليمية. لمين، مع الحرص على استيعاب األهداف يهدف ذلك إلى تحقيق مستوى عاٍل ودائم من األداء المميز للمع (. 2017المتجددة في مجاالت العملية التعليمية، التي ُيولدها الحاجة وتبرزها األحداث والتغيرات )عبوي، (: 2009وتتضمن أهداف التطوير المهني للمعلمين ما يلي )القاسم، تزويد المعلمين بالمعرفة والمهارات في المجاالت التقنية والعلمية والنظريات التربوية الحديثة. .1 مواكبة التطورات في المناهج والطرق التعليمية والوسائل الفعالة لتحسين جودة التعليم. .2 التعلم .3 بيئة متطلبات مع التعامل على قادرين ليكونوا التربوية غير المؤهالت ذوي المعلمين تأهيل المتغيرة. تنمية رغبة المعلمين في استخدام قدراتهم الكامنة في مواقف التعليم المختلفة. .4 زيادة ثقة المعلمين في أدائهم وقدراتهم من خالل تطوير مهاراتهم ورفع مستوى أدائهم األكاديمي. .5 37 تحقيق رضا المعلم عن عمله من خالل توفير بيئة تعليمية ملهمة وداعمة تعزز النجاح والتفاعل اإليجابي .6 بين المعلم والطالب. التطوير المهني للمعلمين: أهمية تعد حاجة التطوير المهني للمعلمين حاجة مستمرة ومتجددة، إذ ال يمكن للمعلم االعتماد على مجموعة ثابتة العصر الحالي وما يشهده من تقدم هائل في المعرفة من المعارف والمهارات طوال مسيرته المهنية. يتطلب أن يظل المعلم مطلًعا على أحدث التطورات واالتجاهات في مجالي التعليم والتقنيات التعليمية. لذلك، يجب على المعلم الحفاظ على مستوى متجدد من المعرفة والمهارات واالتجاهات الحديثة في طرق التدريس والتعلم. عملية نمو مستمرة ومتواصلة، حيث ُيعتبر المعلم المبدع دائًما طالًبا للمعرفة طيلة حياته. وفي يعتبر التعليم عالم سريع التغير يتسم بالتطور التكنولوجي والتوسع المعرفي، يجب على المعلم أن يكون جزًءا من مجتمع اكتسبه التي والمهارات المعارف على دوره يقتصر وال والتطور، التعلم األولى دائم اإلعداد مراحل في ا ( إلى أن التحديات التي تواجه التعليم في ظل الثورة التكنولوجية 2009يشير الخوالد )(، و 2014)إسماعيل، والمعلوماتية جعلت من التخطيط التربوي أمًرا ضرورًيا لضمان توفير خدمة تربوية عالية الجودة للمعلمين. تعليمية. يهدف التخطيط يشمل هذا التخطيط توفير الموارد الالزمة والتدريب على أحدث التقنيات واألساليب ال :التربوي إلى تطوير المعلمين وتعزيز أدائهم وإنتاجيتهم من خالل .تقديم تدريب وتطوير مستمر للمعلمين في مجاالت التعليم الحديثة والمتطورة .1 .تزويد المعلمين بأحدث أساليب وتقنيات التعليم والتعلم لتواكب التطورات الراهنة .2 .تعزيز النمو المهني للمعلمين عبر إدراكهم للتطورات التربوية والعلمية المستجدة .3 تطوير كفايات المعلمين في الجوانب المعرفية والسلوكية مما يساهم في تحسين جودة التعليم وتحقيق .4 .األهداف التعليمية بشكل أكثر فعالية ( أن التقدم في مجاالت التكنولوجيا واالتصاالت يقدم للمجتمع التربوي أدوات وفرًصا 2016يرى البلتاجي ) العديد من التغيرات، ظهرت التفاعل مع هذه التربية والتعليم. من خالل لها في تطوير ميدان ال حصر 38 االتجاهات التربوية الحديثة في إعداد المعلمين وتنميتهم مهنًيا. على سبيل المثال، استجابت مؤسسات إعداد :المعلمين لهذه المتغيرات عبر لتعزيز .1 ُبعد، التكنولوجيا، مثل التعلم اإللكتروني والتعليم عن تبني أساليب تعليمية مبتكرة تستفيد من .تجربة التعلم لدى المعلمين توفير برامج تدريبية تهدف إلى تطوير مهارات التدريس الحديثة بما يتناسب مع احتياجات المعلمين في .2 .العصر الرقمي التعليم، مما يسهم في .3 الفّعالة في اعتماد مناهج تدريبية متجددة تضم أحدث التوجيهات والممارسات .تحسين جودة تدريب المعلمين المهني .4 للتطوير المعلمين وتوفير فرص المستدامة بين المهنية المستمر والتنمية التعلم تعزيز مفهوم .والتبادل المعرفي التطوير المهني للمعلمين مبادئ ( هاشم من كل )2014يشير وبغدادي األسس 2012( تمثل للمعلمين المهني التطوير مبادئ أن إلى ) الجوهرية لضمان فعالية عمليات التطوير المهني وتحسين جودة التعليم والتعلم في المدارس. وبناًء على ذلك، :تتضمن هذه المبادئ عدة نقاط رئيسية يتطلب تنفيذ هذه المبادئ وضع خطط تطوير مهني ذات أهداف :األجلإعداد خطة شاملة وطويلة .1 .محددة على المدى البعيد، مع توفير الموارد الكافية والوقت الالزم لتحقيق تلك األهداف يجب أن تتضمن األنشطة التدريبية تقييًما لمدى تأثيرها على :قياس تأثير التطوير المهني على الطالب .2 .المعلم والتأثير اإليجابي على نتائج التعلم والتعليمتحسين أداء يجب االستفادة من تجارب ومعرفة المعلمين والعاملين في :االستفادة من الخبرات المعرفية والتراكمية .3 .المدارس في عمليات التطوير المهني، وبناء خطط تطوير استناًدا إلى تلك الخبرات 39 ينبغي توفير بيئة تعليمية تسمح للمعلمين بالتفكير النقدي في :إتاحة الفرص للتفكير المهني والتأمل .4 .ممارساتهم التعليمية وتحليلها بشكل مستمر يجب أن تشمل عملية التطوير المهني :المشاركة الشاملة في بناء وتنفيذ وتقييم خطط التطوير المهني .5 .إشراك جميع فئات المعلمين والعاملين في المدرسة في مراحل بناء الخطة وتنفيذها وتقويمها يجب أن يتم التعامل مع التطوير المهني على أنه عملية دائمة، :اعتبار التطوير المهني عملية مستمرة .6 .وليس هدًفا نهائًيا، مع التركيز على التحسين المستمر والعمليات التطويرية المستدامة التطوير المهني للمعلمين أساليب :(، حيث تشمل ثالثة أساليب رئيسية2013المهني للمعلمين كما ذكر مدبولي ) تتعدد أساليب التطوير يتضمن هذا األسلوب االستفادة من التقنيات الحديثة مثل :التطوير المهني باستخدام التقنيات الحديثة .1 تطبيقات الحاسب اآللي والتعلم اإللكتروني. يتيح للمعلمين تحسين مهاراتهم ومعرفتهم من خالل الوصول .إلى موارد تعليمية عبر اإلنترنت والمشاركة في دورات تدريبية عبر الويب يشمل هذا النوع من التطوير استخدام الحقائب التعليمية :التنمية المهنية عبر أساليب التطوير الذاتي .2 المبرمج. يمكن للمعلمين تعزيز مهاراتهم ومعرفتهم من خالل القراءة إلى التعلم والتدريبية، باإلضافة .والدراسة الذاتية، ومشاركة الخبرات مع زمالئهم والتعلم منهم يتضمن هذا النوع من التطوير المشاركة في :التطوير المهني من خالل برامج التدريب أثناء الخدمة .3 برامج التدريب وورش العمل والدورات التعليمية التي تقدم داخل المؤسسات التعليمية. يساعد هذا األسلوب التفاعل مع زمالئهم والمشاركة في تجارب المعلمين في تحسين مهاراتهم وتطوير قدراتهم من خالل .تعليمية عملية 40 المعاصرة في التطوير المهني للمعلمين االتجاهات ( إلى أن التنمية المهنية للمعلمين أصبحت ضرورة ملحة نظًرا للمسؤوليات واألدوار 2013يشير المبعوث ) أصبحت على عاتقهم بسبب التطور السريع في العلوم والتقنيات التعليمية. وقد أدى ذلك إلى الجديدة التي الحاجة ألساليب تتسم بالكفاءة والجودة من أجل تنمية مهارات المعلمين وتلبية احتياجاتهم في الميدان التربوي. الت التعليمية ورفع كفاءته بما تهدف هذه التنمية إلى تزويد المعلم بمهارات جديدة تمكنه من مواجهة المشك :يتوافق مع متطلبات مهنته. من أبرز االتجاهات المعاصرة في التطوير المهني للمعلمين تلعب الدورات التدريبية دوًرا محورًيا في تحسين كفاءة المعلمين :الدورات التدريبية للمعلمين أثناء الخدمة .1 من خالل تنويع أساليب التدريس وتعزيز اإلبداع في استخدام التقنيات التعليمية. تشمل هذه الدورات أساليب التدريس الفعالة، إضافة إلى استراتيجيات استخدام تكنولوجيا المعلومات. كما تتضمن دورات من خال داخل ُتنظم المعلمين بين أو التعليمية المنطقة المدارس ضمن بين أو التربوي اإلشراف ل (Brigman, 2016) .المؤسسة التعليمية نفسها، بهدف توفير تجربة تعليمية متكاملة للمعلمين يركز هذا االتجاه على تطوير دور المعلم وتحسين طرقه التعليمية :اتجاه التنمية القائمة على المدرسة .2 بشكل مستمر، وقياس تأثير ذلك على تعلم الطالب ونجاحهم. يشجع هذا المدخل المعلم على تقييم أساليبه التعليمية من خالل تمارين التفكير العميق ودراسات الحالة واألنشطة التفاعلية، مما يساعد في ل يشجع التفاعل ويعزز الثقة لدى الطالب، ويدعم مشاركة الطالب في تحسين بيئة إدارة الصف بشك ( 2013الصف )عطية، الذاتية للمعلم أثناء الخدمة .3 يعتمد هذا االتجاه على التطوير المهني الشخصي الذي :اتجاه التنمية يدفعه دافع داخلي قوي ورغبة مستمرة في تحسين المهارات وتطوير القدرات. يتجسد هذا التطور من البحث في إلى للمعرفة، باإلضافة المكتبات كمصدر أساسي المستمرة واالعتماد على القراءة خالل ( 2015وانب الشخصية والممارسات التعليمية )دعمس، أحدث النظريات التربوية لتعزيز ج 41 يعتمد التدريس الفعال على تمكين المعلم من توفير بيئة تعليمية غنية ومؤثرة، :اتجاه التدريس الفعال .4 حيث يصبح الطالب هو محور العملية التعليمية. يعتمد على تنويع طرق التدريس واالبتعاد عن الطرق ريس من التقليدية، باإلضافة إلى استخدام الوسائل المساندة لتشجيع التعلم التحفيزي. يتم تقييم كفاءة التد ( 2013خالل مدى تحقيق األهداف التعليمية في كل موقف تدريسي )المبعوث، شهدت برامج إعداد المعلمين القائمة على الكفايات زيادة كبيرة في استخدامها، خاصة :اتجاه الكفايات .5 في الدول المتقدمة. يرتكز هذا االتجاه على معرفة الكفايات التي يحتاجها المعلمون ألداء مهامهم بشكل المدارس فعال. ويقوم هذا النظام على تحليل عملية التدريس إلى مجموعة من السلوكيات، ويعتمد على ( 2012السلوكية وبرامج األهداف السلوكية اإلجرائية )عبد القادر، في هذا االتجاه، ُيطلب من المعلمين إجراء أبحاث حول قضايا :اتجاه إعداد بحوث التطوير المهني .6 محددة في العملية التعليمية. يهدف هذا االتجاه إلى تطوير قدرات المعلمين التعليمية، وتأهيل المعلمين الجدد، وحل المشكالت التعليمية، وتحسين القدرة المدرسية على تعزيز جودة التعليم وتحسين تجارب ( 2015طالب )الفرح، التعلم لدى ال التعليم .7 القائم على تكنولوجيا التعليم تتضمن األساليب واألدوات والمواد واألجهزة :االتجاه تكنولوجيا المستخدمة في نظام تعليمي معين لتحقيق أهداف تعليمية محددة. يشمل هذا االتجاه استخدام تكنولوجيا التعليم ليس فقط عبر األجهزة الحديثة، بل أيًضا من خالل اتباع أسلوب منظم يستفيد من إمكانيات ًقا لنظريات التعليم والتعلم. يساهم هذا األسلوب في تعزيز الفهم العميق للمفاهيم التعليمية التكنولوجيا وف ( 2009وتحقيق أهداف التعلم بطريقة منهجية وفعالة )كافي، نماذج القيادة لمديري المدارس على التحفيز والتطوير المهني للمعلمين: تأثير تلعب القيادة التربوية الفّعالة دوًرا أساسًيا في تعزيز بيئة تعليمية تحّفز المعلمين على تحسين مهاراتهم وتطوير أدائهم المهني، مما ينعكس بشكل إيجابي على أداء الطالب. يرتبط تأثير نماذج القيادة لمديري المدارس 42 على التحفيز والتطوير المهني للمعلمين ارتباًطا وثيًقا بمدى فاعلية هذه النماذج في خلق بيئة عمل داعمة :تشجع على المشاركة الفّعالة. يمكن تلخيص تأثير القيادة على التحفيز من خالل النقاط التالية ُتساهم القيادة الفّعالة في خلق بيئة عمل إيجابية يشعر فيها المعلمون بالتقدير إيجابية: عمل بيئة خلق .1 والدعم، مّما ُيعّزز شعورهم بالرضا الوظيفي وُيحّفزهم على بذل المزيد من الجهد. يعمل المديرون الفّعالون على تحديد أهداف واضحة قابلة للتحقيق التوقعات: وتوضيح األهداف تحديد .2 للمعلمين، وتوضيح التوقعات منهم بشكل جلّي، مّما ُيساعد المعلمين على التركيز على مهامهم وُيحّفزهم على تحقيق أفضل النتائج. ُيقّدم المديرون الفّعالون الدعم والتوجيه الالزمين للمعلمين، مّما ُيساعدهم على والتوجيه: الدعم تقديم .3 تطوير مهاراتهم وتحسين أدائهم. التطوير المهني: التطوير فرص إتاحة .4 برامج في للمشاركة فرًصا للمعلمين الفّعالون المديرون ُيتيح المهني، مّما ُيساعدهم على مواكبة التطورات الحديثة في مجال التعليم وتعزيز مهاراتهم. ُيقّدر المديرون الفّعالون إنجازات المعلمين وُيقّرون بمساهماتهم، مّما ُيعّزز باإلنجازات: واإلقرار التقدير .5 شعورهم بالقيمة والتقدير وُيحّفزهم على االستمرار في بذل الجهد. نماذج القيادة لمديري المدارس على التطوير المهني للمعلمين: تأثير نماذج ، وللمعلمين المهني التطوير على التأثيرتلعب نماذج القيادة التي يتبعها مديرو المدارس دوًرا هاًما في مثل القيادة المتمحورة حول التعلم والقيادة التحويلية، ُتساهم في: القيادة، : للمعلمين المهني للتعلم داعمة مدرسية بيئة خلق .1 ، مثل حضور الدورات التدريبية وورش المهني التطوير أنشطةيشجع المديرون المعلمين على المشاركة في - العمل ومؤتمرات التعليم. 43 مع بعضهم البعض ومع المديرين. خبراتهم لمشاركة للمعلمين الفرصيوفرون - . جديدة تعليمية ممارسات لتجربة للمعلمين آمنة بيئةيخلقون - : للمعلمين الدعم توفير .2 يقدم المديرون التوجيه والتغذية الراجعة للمعلمين لمساعدتهم على تحسين ممارساتهم التعليمية. - للمعلمين للمشاركة في أنشطة التطوير المهني. يوفرون الموارد الالزمة - يشجعون المعلمون على حّل التحديات التي يواجهونها. - : المعلمين تحفيز .3 ويسعون لتقديرهم. المعلمين بإنجازات يعترف المديرون - ُتحفز المعلمين على االستمرار في التعلم والتطور. إيجابية عمل بيئةيخلقون - بأهداف المدرسة بشكل عام. للمعلمين المهني التطوير أهدافبين يربطون - بشكل عام، ُتظهر الدراسات أن نماذج القيادة لدى مديري المدارس تؤثر بشكل إيجابي على التطوير المهني تحفيزهم للمديرين يمكن للمعلمين، المستمر الدعم وتوفير داعمة مدرسية بيئة من خالل خلق للمعلمين. دم للطالب. عالوة على ذلك، من وتعزيز قدرتهم على التعلم والنمو، مما يساهم في رفع جودة التعليم المق الضروري أن يكون للمعلمين دور في عملية اختيار مديري المدارس وأن يكون لهم تأثير في كيفية إدارة المدرسة. فعندما ُيمنح المعلمون فرصة المشاركة في اتخاذ القرارات، يصبحون أكثر التزاًما بأهداف المدرسة .في أنشطة التطوير المهنيوأكثر استعداًدا للمشاركة الفّعالة السابقة الدراسات للمعلمين، المهني والتطوير التحفيز القيادية ومستوى النماذج تناولت التي الدراسات العديد من إجراء تم باإلضافة إلى جوانب التنمية المهنية المتعلقة بهم. وقد تم االطالع على مجموعة من الدراسات السابقة سواء 44 العربية أو األجنبية، بهدف استكشاف مختلف أبعاد هذا الموضوع. سيتم عرض هذه الدراسات وفق تسلسل .زمني يبدأ من األحدث وصواًل إلى األقدم، لتسليط الضوء على التطورات واالتجاهات الحديثة في هذا المجال العربية: أواًل: الدراسات الديمقراطية من إلى قياس مستوى تطبيق مديري المدارس األساسية للقيادة (2024دراسة المومني )هدفت معلًما ومعلمة، 340وجهة نظر معلمي ومعلمات المدارس األساسية في لواء المزار. تكونت عينة الدراسة من وتم تحديد هدف الدراسة من خالل تطوير استبانة لقياس مستوى ممارسة القيادة الديمقراطية من قبل مديري فرت النتائج عن أن درجة ممارسة القيادة الديمقراطية المدارس. تم إجراء التحليل اإلحصائي للبيانات، وأس من قبل مديري المدارس األساسية كانت متوسطة من وجهة نظر المعلمين. كما أظهرت الدراسة وجود فروق الداللة مستوى عند إحصائًيا القيادة (α ≤ 0.05) دالة ممارسة حول الدراسة عينة أفراد استجابات في .يري المدارس األساسية، حيث كانت الفروق لصالح اإلناثالديمقراطية من قبل مد إلى استكشاف مدى ممارسة مديري المدارس الحكومية في سلطنة ( 2024العلوية واخرين ) دراسة وبينت عمان للقيادة التمكينية من وجهة نظر المعلمين، باإلضافة إلى قياس مستوى التزام المعلمين بالتغيير نحو التعليم اإللكتروني. كما سعت الدراسة إلى تحليل تأثير القيادة التمكينية للمدير على التزام المعلمين بتبني التعليم اإللكتروني في المدارس الحكومية. استخدمت الدراسة المنهج الوصفي في إطار البحوث الكمية، مع تطبيق أسلوب النمذجة بالمعادلة البنائية، وتم جمع البيانات باستخدام أدوات شائعة في األدبيات، حيث تم معلم ومعلمة في المدارس الحكومية بسلطنة عمان. أظهرت النتائج 300اختبار صالحيتها على عينة من أن مديري المدارس الحكومية قدموا مستوى عاٍل من القيادة التمكينية، وأن المعلمين أبدوا التزاًما كبيًرا بالتغيير للمد التمكينية للقيادة إيجابي تأثير وجود الدراسة عن كشفت كما اإللكتروني. التعليم التزام نحو على ير المعلمين بتبني التعليم اإللكتروني. في ضوء هذه النتائج، قدمت الدراسة مجموعة من التوصيات، أبرزها تنفيذ برامج تدريبية لتعزيز ممارسات القيادة التمكينية لدى مديري المدارس لدعم التزام المعلمين بتبني التعليم 45 اإللكتروني، باإلضافة إلى إنشاء منصات لتبادل الخبرات بين مديري المدارس حول تطبيق القيادة التمكينية .وسبل تعزيز التزام المعلمين بالتغيير نحو التعليم اإللكتروني إلى استكشاف دور مدير المدرسة في تحقيق التنمية المهنية للمعلمين، (2023دراسة أبو كوش ) وتطرقت مع التركيز على وجهات نظر مديري المدارس االبتدائية العربية في منطقة النقب. اعتمدت الدراسة على مديًرا من 86المنهج الوصفي التحليلي، حيث تم استخدام االستبانة كأداة لجمع البيانات من عينة مكونة من المدارس االبتدائية. أظهرت النتائج أن دور المدير في تعزيز التنمية المهنية للمعلمين ُيعتبر ذا أهمية كبيرة، فيما يتعلق بالفروق الديموغرافية، لم ُتظهر الدراسة .(p < 0.05) إذ تم التوصل إلى داللة إحصائية مهمة بناًء على متغيرات مثل الجنس، المؤهل العلمي، أو سنوات الخبرة. وفي ضوء أي فروق ذات داللة إحصائية النتائج، أوصى الباحث بضرورة استمرار دعم المديرين للمعلمين عبر توفير الموارد الالزمة، تنظيم ورش هذه .تدريبية، وتقديم دعم مالي لتعزيز التطور المهني إدراك المعلمين لمستوى ممارسة القيادة التحويلية في المدارس الحكومية ( 2023دراسة المري ) هذا وفحصت في قطر، مع دراسة دافعيتهم للتطوير المهني وفهم العالقة بين القيادة التحويلية والتنمية المهنية. استخدمت علًما في م 155الباحثة المنهج الوصفي المسحي، حيث تم جمع البيانات باستخدام استبانة تم توزيعها على المهنية التحويلية وللتنمية المعلمين لمستوى ممارسة القيادة النتائج أن إدراك المدارس الحكومية. أظهرت التحويلية والتنمية القيادة إيجابية ذات داللة إحصائية بين تبين وجود عالقة الشخصية كان مرتفًعا، كما للمعلمين. قدم التحويلية وتطوير المهنية القيادة الفهم حول تعزيز تؤكد على ضرورة الباحثة توصيات ت دور أهمية على الضوء تسليط مع المهنية، التنمية نحو المعلمين دافعية لدعم المدارس مديري مهارات .المسؤولين التعليميين في تعزيز هذه العالقة اإليجابية إلى استكشاف مدى ممارسة مديري المدارس الثانوية في مديرية تربية (، 2022دراسة طردة ومخامرة )أما المنهج الباحثان على المعلمين من وجهة نظرهم. اعتمد بتمكين التحويلية وعالقتها للقيادة الخليل وتعليم 46 العينة االرتباطي، حيث شملت القيادة 147الوصفي ممارسة أن مستوى النتائج معلًما ومعلمة. أظهرت . 3.62، كما كان مستوى تمكين المعلمين مرتفًعا أيًضا بمتوسط قدره 3.58التحويلية كان مرتفًعا بمتوسط قدره تحويلية وتمكين المعلمين. وفي ضوء كما كشفت الدراسة عن وجود عالقة ارتباطية قوية جًدا بين القيادة ال هذه النتائج، أوصت الدراسة بضرورة تعزيز ممارسة القيادة التحويلية في المدارس الفلسطينية من خالل تنظيم .برامج تدريبية تركز على سلوكيات القيادة التحويلية، بهدف زيادة تمكين المعلمين دراسة تهدف إلى تحديد درجة ممارسة القيادة التحفيزية من قبل مديري المدارس ( 2022شماسنة )أجرى العامة في عمان وعالقتها بتعزيز ثقافة اإلبداع بين المعلمين وفًقا آلرائهم. اعتمد الباحث في دراسته على استبانة تم توزيعها على عينة مكونة المنهج المسحي الوصفي الترابطي، حيث تم جمع البيانات من خالل معلًما في مدارس منطقة القصبة والجامعة بمحافظة عمان. أظهرت نتائج الدراسة أن درجة ممارسة 360من (، 5من 3.86القيادة التحفيزية من قبل مديري المدارس كانت بمستوى "عاٍل"، حيث بلغ المتوسط العام ) (، مما يشير إلى مستوى عاٍل 3.67( والتحفيز اإلداري بمعدل )3.93كما كانت معنويات المعلمين بمعدل ) أيًضا، المعلمين كانت مرتفعة ثقافة اإلبداع بين الدراسة أن المجاالت. من جهة أخرى، أظهرت في هذه (، مما يعكس 4.08( واألصالة بمعدل )4.25(، حيث تميزت مجاالت المرونة بمعدل )5من 4.16بمعدل ) اعية قوية. وأوصت الدراسة بضرورة تشجيع مديري المدارس على تطوير استراتيجيات وأساليب وجود ثقافة إبد .تحفيزية تهدف إلى تعزيز ثقافة اإلبداع بين المعلمين إلى استكشاف دور القيادة التحويلية في تحسين أداء اإلدارة المدرسية في (2022المبيضين ) دراسةوهدفت المدارس األردنية، مستندة إلى دراسات سابقة باإلضافة إلى مقابالت شخصية مع معلمات في مدرسة الكرك ع البيانات. الثانوية الشاملة للبنات. اعتمدت الدراسة المنهج الوصفي، واستخدمت أداتي االستبانة والمقابلة لجم أظهرت نتائج الدراسة أن القيادة التحويلية تؤثر إيجابًيا في المجال التربوي من خالل تشجيع حل المشكالت القادة أن أظهرت كما دافعيتهم. من وتزيد المعلمين تحفز مهنية ثقافة وتعزيز المعلمون، يواجهها التي لعمل المدرسية، مما يعزز روح الدافعية لديهم ويسهم في تمكينهم. أوصت الدراسة التحويليين يلهمون فرق ا 47 القيادة تعزيز على التركيز مع المدارس، في واإلداريين المعلمين لدى القيادية المهارات تطوير بضرورة .التحويلية كمحرك إلعداد جيل جديد من القادة في المجال التربوي ، إلى التعرف على دور مدير المدرسة الحكومية في تنمية الشخصية المهنية (2021دراسة أبو زلطة )وسعت للمعلم الجديد في مدارس مديرية شمال الخليل. لتحقيق أهداف الدراسة، تم استخدام المنهج الكمي التحليلي، ديرة. مديًرا وم 70بنًدا، تم تطبيقها على عينة من 49حيث ُجمعت البيانات بواسطة استبانة تحتوي على أظهرت النتائج أن المدير يلعب دوًرا كبيًرا في تطوير الشخصية المهنية للمعلم الجديد، خاصة في تهيئة بناًء على الدور هذا دالة إحصائًيا في فروق الدراسة وجود ُتظهر لم كما التعليم. لمهنة الجدد المعلمين نس، مكان المدرسة، الخبرة اإلدارية، المرحلة التعليمية، والمؤهل العلمي. بناًء المتغيرات الديموغرافية مثل الج على هذه النتائج، أوصى الباحث بضرورة تعزيز قدرات المديرين لدعم المعلمين الجدد، والعمل على تحسين .برامج التدريب لتتوافق مع االحتياجات الميدانية الفعلية للمدارس التعليمية لمديري المدارس الحكومية في سلطنة (2021الحارثية ) دراسةاما إلى استكشاف تأثير القيادة عمان على القوة التطويرية للمعلمين وتعلمهم المهني. كما تناولت الدراسة مدى تأثير القوة التطويرية للمعلمين قيادة تأثير مقارنة إلى باإلضافة المهني، المعلمين وتعلم التعليمية القيادة بين الذكور كوسيط المديرين معلًما ومعلمة في المدارس 574واإلناث. اعتمدت الدراسة على الطريقة البحثية الكمية، وشملت عينة من التطويرية للمعلمين التعليمية لمديري المدارس تؤثر إيجابًيا في القوة الحكومية. أظهرت النتائج أن القيادة لقوة التطويرية بين القيادة التعليمية وتعلم المعلمين. لم تظهر وتعلمهم المهني، كما تبين وجود وساطة كلية ل الدراسة أي اختالفات في النموذج بين الجنسين. أوصت الدراسة بتفعيل دور القيادة التعليمية في دعم القوة .التطويرية للمعلمين، مما يسهم في تحسين الممارسات التدريسية وتعزيز النمو المهني للمعلمين ) دراسةهدفت بينما في (2021العنزي المدرسية للقيادات المهني التطوير وعوائق واقع استكشاف إلى قائًدا مدرسًيا، وتم 285السعودية، مع االستفادة من تجربة الواليات المتحدة األمريكية. شملت عينة الدراسة وير بنًدا. أظهرت النتائج أن مستوى ممارسة التط 39استخدام المنهج الوصفي المسحي مع استبانة مكونة من 48 المهني للقيادات المدرسية، استناًدا إلى تجربة الواليات المتحدة، كان متوسًطا، كما كانت العوائق التي تواجه تلك القيادات أيًضا في مستوى متوسط. وقد قدمت الدراسة تصوًرا مقترًحا لتطوير مهني للقيادات المدرسية يز فعالية القيادة المدرسية وتطوير مهارات القادة السعودية مستنًدا إلى التجربة األمريكية، بما يسهم في تعز .في المدارس السعودية دراسة هدفت إلى التعرف على مدى ممارسة مديري المدارس األساسية في محافظة (2021إسماعيل ) أجرى عجلون لمهارة تحفيز المعلمين من وجهة نظر المعلمين. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي واستبانة لتحفيز معلًما ومعلمة. أظهرت النتائج أن مستوى ممارسة المديرين 115لجمع البيانات من عينة مكونة من وحل القرارات، اتخاذ في والمشاركة الراجعة، التغذية بتوفير المديرون يقوم حيث مرتفًعا، كان المعلمين المشكالت، باإلضافة إلى تقديم الشكر والثناء للمعلمين المتميزين. ورغم ذلك، كانت مستويات تقديم الجوائز .المادية واألنشطة الترفيهية منخفضة هدفت )كما سنينة أبو الثانوية (2020دراسة المدارس مديري بين التحفيزية القيادة مستوى تقييم إلى الحكومية في محافظة عمان وأثرها على معنويات المعلمين. استخدمت الدراسة المسح الوصفي الترابطي، الفصل 327واشتملت على عينة من المراحل خالل معلًما ومعلمة تم اختيارهم بطريقة عشوائية متعددة الث الدراسي الدراسي العام دالة إحصائًيا في 2019/2020اني من الدراسة وجود فروقات نتائج . أظهرت مستوى القيادة التحفيزية لصالح المديرات اإلناث، بينما لم تظهر فروقات فيما يتعلق بالمؤهل العلمي وسنوات أ على المديرين بتدريب الدراسة وأوصت معنويات الخبرة. لتعزيز مبتكرة آليات وتطوير التحفيز ساليب .المعلمين، بهدف تحسين أدائهم التعليمي إلى التعرف على واقع التطوير المهني للمعلمين وفق نهج يعتمد على (2019دراسة األصقة )هدفت بينما اقتراح إلى باإلضافة وتحدياته، متطلباته تحديد بهدف بقيادة أ المدرسة، المهني التطوير لتعزيز نموذج المدارس. استخدمت الدراسة المنهج الوصفي، وصممت االستبانة كأداة لجمع البيانات. تكونت عينة الدراسة معلًما ومعلمة موزعين على ثالث إدارات تعليمية في السعودية )الرياض، جدة، والمنطقة الشرقية(. 1255من 49 أظهرت نتائج الدراسة أن مستوى التطوير المهني وفق النهج المدرسي كان متوسًطا، بينما كانت متطلباته وتحدياته على درجة عالية من األهمية. لم تظهر فروقات دالة إحصائًيا في مستوى التطوير المهني بناًء لمين ذوي المؤهالت األقل من على متغيرات الجنس أو المنطقة التعليمية، لكن ظهرت فروقات لصالح المع البكالوريوس. أوصت الدراسة بتبني النموذج المقترح وتخصيص وحدات للتطوير داخل المدارس وتوفير بيئة .مالئمة وأدوات تقنية لدعم هذا التطوير ثانيًا: الدراسات األجنبية إلى استكشاف العالقة بين القيادة التبادلية ودافعية المعلمين ( Mehboob et al,.2024توصلت دراسة ) البنجاب )جامعة بي زي، إقليم العام في القطاع التركيز على جامعتين من الجامعات، مع على مستوى مولتان، جامعة إسالمية، بهاولبور( وجامعتين من إقليم خيبر بختونخوا )جامعة جومال، ديره إسماعيل خان، 1477معلًما من إجمالي عدد المعلمين البالغ 147لوم والتكنولوجيا، بنو(. تم اختيار عينة من وجامعة الع ( جي لتوصية وفًقا بنسبة 1987معلًما، العينة حجم تحدد التي خالل 10( من البيانات جمع تم .% (. تم 2016ست، االستبيانات، وهي أداة شائعة في العلوم االجتماعية، وبخاصة في مجال التعليم )طاهر دو التي االستنتاجية اإلحصائيات إلى جانب المئوية، والنسبة المتوسط مثل الوصفية اإلحصائيات استخدام أظهرت النتائج وجود عالقة ذات داللة بين .(ANOVA) تشمل االرتباط، واختبارات ت، وتحليل التباين بعض وقدمت كبيرة داللة ذات النتائج كانت الجامعات. مستوى على المعلمين ودافعية التبادلية القيادة القيادة تطبيق حول المستقبليين للباحثين اإلشارات بعض إلى باإلضافة السياسات، لصانعي التوصيات .العلياالتبادلية في المؤسسات التعليمية المعلم، إلى تحديد تأثير نمط قيادة المدير على أداء ، (Nurazah & et al ,2024) وآخرون نورزه أجرت ودراسة تأثير الدعم اإلداري والتدريب المهني على أداء المعلم، فضاًل عن تحديد التأثير المشترك بين نمط جومبانج. استخدمت MTsN 17 قيادة المدير والدعم اإلداري والتدريب المهني على أداء المعلم في مدرسة مشارًكا، وتم استخدام االستبانة كأداة لجمع البيانات. 22الدراسة المنهج الكمي، حيث بلغ عدد أفراد العينة 50 أظهرت نتائج الدراسة وجود تأثير ملحوظ بين نمط قيادة المدير على أداء المعلم، كما أظهرت تأثيًرا واضًحا .للدعم اإلداري والتدريب المهني على أداء المعلمين إلى وصف دور مدير المدرسة في هدفت دراسة(، Suryati et al ,. 2024) ينوآخر سورياتا وأجرى اعتمدت الدراسة على .SMK Negeri 5 Merangin تحسين العمل الجماعي ودوافع أداء المعلمين في الدراسة إلى أن دور الرئيسيين لجمع البيانات. أشارت نتائج المالحظة والمقابالت العميقة مع المفوضين مدير المدرسة يحفز أداء المعلمين من خالل عدة آليات، مثل منح الجوائز، وتقدير نتائج عمل المعلمين، واإلرشاد التوجيه وتقديم لالبتكار، مساحة للمعلمين وتوفير ورحالت تحفيزات وتنظيم السلطة، ومنح ، المتميزين. كما تبين أن دور المدير في تحسين العمل الجماعي يتم عبر عقد اجتماعات تنسيق أسبوعية معرفة العقبات التي تواجههم، باإلضافة إلى تواصل مباشر مع المعلمين وأولياء أمور لمراقبة أداء المعلمين و .الطالب باستخدام تطبيقات المحادثة إلى استكشاف دور قيادة المدرسة هدفت ف (،Nawab & Quraishi,. 2024)قريشي نواب و دراسة أما داة تم استخدم نظام المقابلة كأ وإطار نظري متمحور،في التطوير المهني للمعلمين. باستخدام منهجية نوعية بما في ذلك المعلمين وقادة المدراس ومسؤولي إدارة التعليم. أظهرت نتائج 46للدراسة وشملت عينة الدراسة الدور المحدود لقيادة المدارس في تطوير المعلمين مهنًيا. ومع ذلك، يحدد البحث عوامل مؤثرة فريدة الدراسة مثل قلة االعتراف بأهمية التطوير المهني في النظام التعليمي، وقدرة قادة المدارس المحدودة، ونقص أي لمعلمين ضرورة تغيير النظام لتعزيز دور قيادة المدارس في تطوير ا ب مراقبة والمساءلة. أوصى الباحثآلية لل ، وتوسيع الدعم المستمر في المرافقة والتوجيه لهم. مهنًيا إلى تحليل تأثير قيادة معلمي الفن على تطويرهم (, Qin et al ,. 2023) واخرين قوين كما واشارات دراسة المهني، باإلضافة إلى البحث في التأثيرات التوسطية لجودة المعلمين والعوامل التنظيمية في العالقة بين ، حيث المنهج الكميالقيادة وتطوير المعلمين في جامعات وكليات شنيانغ الحكومية. اعتمدت الدراسة على حجم العينة كليات وجامعات حكومية في شنيانغ بمقاطعة لياونينغ. بلغ 10تم استهداف معلمي الفن في 51 معلًما، وتم استخدام االستبانة كأداة لجمع البيانات. 122اختيار عينة مكونة من ، وتم معلمًا ومعلمة 1056 نتائج الدراسة أن هناك عالقة مباشرة بين قيادة معلمي الفن وتطويرهم المهني، حيث تبين أن القيادة أظهرت تؤثر بشكل مباشر على تطوير المعلمين عبر المتغيرات التوسطية لجودة المعلمين والعوامل التنظيمية. كما أثيرات اإليجابية لقيادة معلمي الفن على تبين أن جودة المعلمين والعوامل التنظيمية تلعبان دوًرا في تعزيز الت .تطويرهم المهني قيادة التحويلية والتنظيم إلى تحديد العالقة بين ال (،Wilian et al, 2023) واخرين ويليان دراسة وسعت نحو االلتزام المهني لدى المعلمين في المدارس الثانوية الخاصة في منطقة سيبينونغ. وقد أظهرت التعلمي جهة، وبين كال منهما وااللتزام النتائج وجود عالقة إيجابية ومعنوية بين القيادة التحويلية والتنظيم التعلمي من تعكس هذه النتائج الدور الحيوي للقيادة التحويلية في تحسين االلتزام .لمهني لدى المعلمين من جهة أخرى ا المهني من خالل التنظيم التعلمي، ما يعزز قدرة المعلمين على مشاركة المعرفة والموارد باستخدام التكنولوجيا، .وبالتالي تحسين كفاءتهم المهنية التركيز على دور قادة المدارس في تنمية هدفت الى ،(Zaman et al,. 2023) زمان واخرون أما دراسة تأثيًرا إيجابًيا ومهًما للقادة في تطوير مهارات النتائج أن هناك مهارات معلمي المدارس الثانوية. أظهرت معلًما في مقاطعات مختلفة، تم التوصل إلى أن 1640المعلمين. بناًء على التحليل الذي تم على عينة من ًرا حاسًما في تعزيز مهارات معلميهم، وذلك من خالل تخصيص الموارد، تنظيم ورش قادة المدارس يلعبون دو العمل، وتعزيز الثقافة التقييمية. هذه النتائج تدعم أهمية دور القيادة في تطوير مهارات المعلمين وتعزيز .كفاءتهم المهنية آراء قادة هيئة التدريس (، هدفت الى التعرف علىMaaranen et al., 2023)مارنين وآخرين دراسةأما في الجامعات الفنلندية بشأن تطوير المعلمين، مع التركيز على تطوير معلمي المعلمين. وعلى الرغم من أن موضوع تطوير المعلمين قد حظي بالكثير من االهتمام البحثي، إال أن تطوير معلمي المعلمين لم يكن محل التدريس في هذه الدراسة أن تطوير المعلمين هو قضية فردية دراسة كبيرة حتى وقت قريب. اعتبر قادة هيئة 52 مرتبطة بالبحث الذي يقوم به معلمو المعلمين على مستوى الدكتوراه، لكنهم أبدوا دعمًا قويًا لتطوير المعلمين تالمجال. أظهر وأكدوا على ضرورة وجود تنظيم لهذا التطوير، مع استعدادهم الستثمار الموارد في هذا أن القادة كانوا يفتقرون إلى الفهم العميق لتطوير معلمي المعلمين، مما يشير إلى الحاجة إلى تعزيز نتائج .فهم أعمق لمفهوم القيادة في السياق التربوي المعلمين. هدفت الى(، Demirdag, 2021) ديميرداج دراسة أما فهم دور القيادة التعليمية في تحفيز معلمين في المدارس االبتدائية، حيث استخدمت مقياسين 306 وشملت عينة الدارسةأجريت الدراسة في تركيا (.أظهرت TMSومقياس تحفيز المعلمين ) (ILS) لجمع البيانات حول القيادة والتعليم: مقياس قيادة التعليم وجود عالقة معنوية بين قيادة التعليم وتحفيز المعلمين، حيث أظهرت أن القيادة التعليمية لها تأثير نتائج مهم على تحفيز المعلمين. التعقيب على الدراسات السابقة تتفق العديد من الدراسات في التأكيد على أهمية الدور القيادي في تحسين األداء المهني للمعلمين. على ( 2023( والمري )2022( تتماشى مع دراسات مثل طردة ومخامرة )2023سبيل المثال، دراسة أبو كوش ) نمية المهنية. حيث أكدت دراسة في تسليط الضوء على تأثير القيادة التحويلية في تمكين المعلمين وتعزيز الت ( على وجود عالقة قوية بين القيادة التحويلية وتمكين المعلمين، وهو ما يتماشى مع 2022طردة ومخامرة ) ( التي أظهرت أن القيادة الت