جامعة النَّجاح الوطنية كلية الدراسات العليا مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام لرؤساء اإلداري التمكين في ودوره الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية أنفسهم مموظفي تلك األقسا نظر وجهة من الوظيفي األداء ِإعداد رمضان علي عارف سمية إشراف الصايغ منذر أشرف. د التربوية، قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في اإلدارة .فلسطين -من كلية الدراسات العليا، في جامعة النجاح الوطنية، نابلس 2024 ب مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام لرؤساء اإلداري التمكين في ودوره الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية أنفسهم متلك األقسا موظفي نظر وجهة من الوظيفي األداء ِإعداد رمضان علي عارف سمية :م، وأجيزت07/03/2024نوقشت هذه الرسالة بتاريخ أشرف الصايغ. د المشرف الرئيسي أشرف أبو خيران . د الممتحن الخارجي التوقيع حسن محمد تيم . د الممتحن الداخلي ج اإلهداء إلى قطاع غزة الحبيب الذي قدم للبشرية دروسا حيةً في الصبر، وصار مثاالً يحتذى في البسالة .واإلباء .جراح، إلى نزيفها الذي ال ينضب، فكتبت رسالتها بالدم إلى غزة العزة بكلِّ ما فيها .إلى أحالم أبطالها الذين أعادوا لنا قلوبنا المهشّمة، وعيوننا التي تبصر النصر مؤزرا ومكلّلًا بالغار .إلى األمهات اللّائي لم تمهلهن الطائرات كي يحتضن أطفالهن قبل صعودهم إلى حتفهم باسمين .والنساء والشيوخ الذي ينهشهم الموت من كّل حدب وصوب على أرض غزة المعطاءةإلى األطفال .إلى كّل صبية انتظرت عريسها فجاءها محمولًا على األكتاف .إلى كّل شيخٍ ما زال منذ النكبة األولى يرفع أكفّ الضراعة راجيا أن تكتحل عيناه بحلم العودة .المبارك وذلك جهد المقلِّ في هذا الزمن الغزي إلى كّل هؤالء جميعا أهدي هذا العمل، د الشكر والتقدير الماجسـتير، -أحمد اهللا حمدا كثيرا؛ الذي منحني الصبر وأعانني على استكمال رسالة الدراسات العليا أشكر الدكتور أشرف الصايغ المشرف على هذا البحث؛ لما منحه لي من عظيم وقتـه وصـبره علـى .ما يحتاجه البحث، وعلى دعمه الدائم لي في كل األوقاتتعديل وتصويب . والشكر موصول ألعضاءلجنة المناقشة لما قدموه لي خالل المناقشة من توجيهات قيمة أشكر عائلتي والدي أدام اهللا عليهما الصحة والعافية، وأخوتي وأخواتي لما قدموه لي من دعم ومسـاندة وأخص بالذكر أختي الدكتورة بثينة لما قدمته لي من مساعدة حيث حثيثة من أجل الوصول إلى النهاية، . أنها كانت في كل مرة تساندني منذ البداية وحتى النهاية كما أتقدم بالشكر الجزيل لزوجي العزيز الذي مازال محفزاً وداعماً لي في كل األوقات، وأبنائي فلـذات .عباء دراستيكبدي ومهجة الروح الذين تحملوا معي وصبروا على أ � اإلقرار :أنا الموقعة أدناه مقدمة الرسالة التي تحمل عنوان مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام لرؤساء اإلداري التمكين في ودوره الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية أنفسهم مموظفي تلك األقسا نظر وجهة من الوظيفي األداء اشتملت عليه هذه الرسالة هي نتاج جهدي الخاص، باستثناء ما تمت اإلشارة إليه أقر بأن ما حيثما ورد، وأن هذه الرسالة ككل أو أي جزء منها لم يقدم من قبل لنيل أية درجة أو لقب علمي .أو بحثي لدى أية مؤسسة تعليمية أو بحثية أخرى و فهرس المحتويات ج .............................................................................................. اإلهداء د ........................................................................................ والتقدير الشكر ه ............................................................................................... اإلقرار و ..................................................................................... المحتويات فهرس ح ...................................................................................... الجداول فهرس ي ...................................................................................... المالحق فهرس ك ............................................................................................. الملخص 1 ...................................................... النظرية وخلفيتها الدراسة مقدمة :األول الفصل 1 ....................................................................................... الدراسة مقدمة 3 ........................................................ الصلة ذات السابقة والدراسات النظري األدب 3 ................................................................................. النظري األدب: أوالً Administrative Empowerment .............................. 4 اإلداري التمكين: األول المحور Job Performance ............................................... 13 الوظيفي األداء: الثاني المحور 16 ..............................................................................السابقة الدراسات: ثالثاً 16 ......................................................... االداري بالتمكين المتعلقة العربية الدراسات 20 ........................................................ اإلداري بالتمكين المتعلقة األجنبية الدراسات 23 .......................................................... الوظيفي باألداء المتعلقة العربية الدراسات 26 ..........................................................الوظيفي باألداء المتعلقة االجنبية الدراسات 28 ...................................................................... السابقة الدراسات على التعقيب 31 ................................................................................ الدراسة مصطلحات 32 ...................................................................................... الدراسة مشكلة 34 ....................................................................................... الدراسة أسئلة 36 ...................................................................................... الدراسة أهمية ز 37 ...................................................................................... الدراسة حدود 39 ................................................................. واإلجراءات الطريقة :الثاني الفصل 39 ....................................................................................... الدراسة منهج 39 ..................................................................................... الدراسة مجتمع 40 ....................................................................................... الدراسة عينة 41 ........................................................................................ الدراسة أداة 42 .................................................................................. الدراسة أداة صدق 44 ................................................................................... الدراسة أداة ثبات 45 ................................................................................... الدراسة إجراءات 46 ................................................................................... الدراسة متغيرات 46 ............................................................................... اإلحصائية المعالجات 47 ....................................................................... الدراسة نتائج :الثالث الفصل 47 ............................................................................................... تمهيد 48 ...................................................................... الدراسة بأسئلة المتعلّقة النتائج :الرابع الفصل�� 59 ................................................................. الدراسة نتائج�� 59 ....................................................... األول الرئيس بالسؤال المتعلقة النتائج مناقشة 60 ....................................................... الثاني الرئيس بالسؤال المتعلقة النتائج مناقشة 65 ....................................................... الثالث الرئيس بالسؤال المتعلقة النتائج مناقشة 69 ...................................................................................... النتائج ملخص 70 .......................................................................................... التوصيات 71 .................................................................................... العلمية المراجع 78 ............................................................................................ المالحق Abstract ......................................................................................... b ح فهرس الجداول 38 ........................................................................... الدراسة عينة :)1( جدول 40 ............ والشخصية المهنية المجتمع افراد خصائص حسب الدراسة عينة أفراد توزيع :)2( جدول 42 ......................................................... الفقرات وعدد اإلستبانة مجاالت :)3( جدول 43 ................................................. التعديل وبعد قبل االستبان فقرات بعض :)4( جدول 44 .............................. الكلية والدرجة االستبانة ومجاالت لمحاور الثبات معامالت :)5( جدول مـديريات فـي االقسام لرؤساء االداري التمكين بين العالقة لداللة بيرسون االرتباط معامل :)6( جدول نظـر وجهـة مـن الوظيفي األداء وبين الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية 48 ............................................................... أنفسهم األقسام تلك موظفي أقسام لرؤساء اإلداري التمكين مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات )7( جدول وجهـة من الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون 49 ........................................................................... الموظفين نظر لرؤسـاء الصالحيات تفويض مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات )8( جدول مـن الفلسـطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام 51 ..................................................................... الموظفين نظر وجهة لـدى والتواصـل االتصـال مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات: )9( جدول الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام رؤساء 52 ................................................................. الموظفين نظر وجهة من أقسـام رؤساء لدى التحفيز مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات :)10( جدول وجهـة من الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون 54 ........................................................................... الموظفين نظر أقسـام رؤساء لدى التدريب مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات :)11( جدول وجهـة من الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون 93 ........................................................................... الموظفين نظر ط لرؤسـاء الـوظيفي االداء مسـتوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات :)12( جدول مـن الفلسـطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام 94 ................................................... أنفسهم األقسام تلك موظفي نظر وجهة لرؤسـاء واالنتاجيـة العمل مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات :)13( جدول مـن الفلسـطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام 94 ................................................... أنفسهم األقسام تلك موظفي نظر وجهة لـدى والمسؤولية المواظبة مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات :)14( جدول الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام رؤساء 95 ............................................... أنفسهم األقسام تلك موظفي نظر وجهة من لـدى الشخصـية السـمات مستوى لمجاالت المعيارية واالنحرافات الحسابية المتوسطات: )15( جدول الفلسطينية الشمالية المحافظات في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام رؤساء 96 ............................................... أنفسهم األقسام تلك موظفي نظر وجهة من ي فهرس المالحق 78 ................................................................ األولية بصورتها االستبانة :)أ( ملحق 85 .................................................... اإلستبانة ألداة المحكمين لجنة أسماء :)ب( ملحق 86 .............................................................. النهائية بصورتها اإلستبانة :)ج( ملحق 93 ................................................................................. الجداول :)د( ملحق ك في والتعليم التربية مديريات في اإلدارية الشؤون أقسام لرؤساء اإلداري التمكين موظفي نظر وجهة من الوظيفي األداء في ودوره الفلسطينية الشمالية المحافظات أنفسهم األقسام تلك ِإعداد رمضان علي عارف سمية إشراف الصايغ منذر أشرف. د الملخص هدفت هذه الدراسة الكشف عن مستوى التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية واألداء الوظيفي .لهم من وجهة نظر موظفي تلك األقسام وبيان دور التمكين اإلداري في األداء الوظيفي لي واالستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات، وتم التأكد من الصدق استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحلي لحساب ثبات االستبانة، كما شملت العينة Cronbach alphaالظاهري لالستبانة وكذلك استخدام معادلة موظفـاً ) 74(جميع أفراد المجتمع نظراً لصغر المجتمع وسهولة الوصول إليه، حيـث بلـغ عـددهم ن العالقة بين كل مـن أ أنثى، أظهرت الدراسة مجموعة من النتائج أهمها) 27(ذكر و ) 47(وموظفة، المتغيرين هي عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية للتمكين اإلداري في األداء الـوظيفي، كمـا أظهـرت مستوى عالياً من التمكين اإلداري وكذلك مستوى عاٍل من األداء الوظيفي، وأشـارت النتـائج إلـى أن .قة طردية بين التمكين اإلداري واألداء الوظيفيالعال وأوصت الدراسة بمجموعة من التوصيات أهمها زيادة مستوى التدريب لرؤساء األقسـام والمـوظفين وتعزيز قضية االتصال والتواصل والحفاظ على المستوى الموجود، وزيادة تحفيز الموظفين بما يضمن .استمراريتهم في زيادة األداء .التمكين اإلداري، األداء الوظيفي: المفتاحية الكلمات 1 الفصل األول مقدمة الدراسة وخلفيتها النظرية الدراسة مقدمة والتعليم في فلسـطين ميالدية، انتقلت إدارة التربية ) 1994( خالل العقدين األخيرين وبالتحديد منذ العام إلى السلطة الوطنية الفلسطينية، إذ أخذت وزارة التربية والتعليم على عاتقها إصالح العمليـة التعليميـة التعلمية، ونظراً لما تشهده النظم التربوية العالمية من تغير وإصالحات للعملية التربوية على الجـانبين لتعليم الفلسطينية بناء اإلنسان أوالً، بإرساء القيم األخالقية الفني واإلداري، كانت رؤية وزارة التربية وا والوطنية من أجل الحصول على مخرجات تربوية قادرة على تبني مفهوم الحرية والمواطنة السـليمة؛ لذا سعت وزارة التربية والتعليم بكل طاقاتها لالهتمام بالعنصر البشري فهو العنصر الرئيس الذي مـن .سليمة يتم الوصول الى اإلبداع والتميزخالل إدارته ال ويعتمد مدى تقدم المجتمعات على نمط اإلدارة السائد فيها، ومدى كفـاءة إدارييهـا، فـاإلدارة النيـرة والمتنورة تعوض النقص في الموارد المتاحة، وإن تبني المفاهيم اإلدارية لها األثـر الكبيـر للمضـي تمكين المؤسسات يكمن باإلعتناء بالعنصر البشري ومدى اهتمـام بإيجابية وسالسة في إدارة المؤسسة، ف اإلدارة العليا به، فهو رأسمال المؤسسة، والثروة الفكرية التي يجب على اإلدارة تنميتها واإلهتمام بهـا .)2018عبد المقصود، ( إدارية تقوم على منح العاملين قوة التصرف واتخـاذ والتمكين اإلداري في عالم األعمال هو استراتيجية القرارات والمشاركة الفعلية من جانب العاملين في إدارة منظماتهم وحل مشكالتها والتفكيـر اإلبـداعي وتحمل المسؤولية والرقابة، ويحتاج تمكين العاملين إلى تنازل المسـؤولين عـن بعـض الصـالحيات يما يتعلق بالسلوكيات اإلدارية وهذا مازال لألسف غير منتشر فـي الخاصة بهم كرؤساء أقسام، خاصة ف .)2021بن كماش، ( البلدان النامية والعربية 2 ومن آليات تمكين العاملين وزيادة كفاءاتهم تعزيز قدرات العاملين وتوسيع نطاق تفويض السلطة لديهم، وتدريبهم وزيادة مشاركتهم في اتخاذ القرارات، وحل المشكالت، وتجنـب األزمـات، ومـنحهم قـوة لتأكيد على التصرف في الظروف الصعبة، وإشتراكهم في عمليات النمو والتطور التنظيمي، وحفزهم وا أهمية العمل الجماعي، وتحمل المسؤولية لديهم، وروح االنتماء، والثقة بالنفس، وتشجيعهم على المبادرة .)2015اللبدي، (والمبادأة كما أن قدرة المؤسسات على تمكين أفرادها يجعلهم قادرين على اإلبداع والتميز، وإصـدار األحكـام، تقدير وحرية التصرف في القضايا والمعوقات التي تواجههم، ومساهمتهم الكاملة في اتخاذ القـرارات وال بحيث يصبحون قادرين على تحديـد وااللتزام بروح الفريق والرقابة الذاتية للفرد، التي تتعلق بأعمالهم، مسؤولياتهم، فتمكيـنهم ال األهداف وزيادة األداء، والسيطرة على الموارد المطلوبة في حدود سلطاتهم و يعني منحهم القوة بقدر ما هو إتاحة الفرصة أمام العاملين لتقديم أفضل ما لديهم من قدرات وإمكانيـات وطاقات إبداعية لنجاح عمل المؤسسة وتطورها ونموها، في حين أن التخلي عن التمكين اإلداري مـن .)2021الشمري، (قبل المؤسسة سينعكس سلبا على الموظفين والمؤسسة وتكمن مؤشرات النجاح ألي مؤسسة بأداء موظفيها، فهو األساس الذي تستند إليـه لتحقيـق أهـدافها، فأصبح استقطاب الموارد البشرية المؤهلة ذات الخبرة لزاماً على المؤسسة، لتحقيق أفضل المخرجـات، تي يتشـكل منهـا فاألداء الوظيفي هو مجموعة المخرجات المبنية على المسؤوليات واألنشطة والمهام ال الجنـاعي و صـالح، (عمل الموظف الكفؤ والمدرب، والتي ينبغي عليه القيام بها على الوجه األمثـل ، وأداء الموظفين متربط بمدى تمكينهم وتدريبهم وبث روح التفاؤل لـديهم، فمـن خـالل أداء )2018 يفة ومدى كفاءته لها، لتعزيز مواطن القوة وتالفي مواطن الموظف نستطيع تحديد مناسبة الشخص للوظ .)2021الغامدي، (الضعف 3 ومجال التربية والتعليم هو محط اهتمام المجتمع فإن ما تقوم به وزارة التربية والتعليم يتم مراقبته مـن خرجات لهذه الوزارة خاصة المتعلقة بتربية قبل جميع الناس عن كثب، حيث يتم مراقبة اإلنجازات والم األبناء والنهوض بهم، وتراقب إنجازاتها ومخرجاتها وال عجب في ذلك حيث إن تربية األبناء والنهوض .)2016بطاح و الطعاني، (بهم وبمستوياتهم الفكرية والرقي بعلمهم هو هم المجتمع وزارة التربية والتعليم يتم سنويا بناء على قانون الخدمة المدنية الفلسطيني، وحسب واألداء الوظيفي في .تعليمات الوزارة فإن التقييم يتم للمعلمين في نهاية السنة الدراسية ولإلداريين في نهاية العام الميالدي ؤون اإلداريـة فـي بناء على ما سبق تأتي هذه الدراسة للكشف عن التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الش في األداء الوظيفي من وجهة نظـر دوره مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية و .موظفي تلك األقسام أنفسهم األدب النظري والدراسات السابقة ذات الصلة الدراسـة، إذ تـم يتناول هذا الفصل عرضاً لألدب النظري والدراسات السابقة ذات العالقة بموضـوع تقسيم الفصل إلى قسمين، تناول القسم األول أهم محاور اإلطار النظري، بينما استعرضت الباحثة فـي :القسم الثاني الدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة وعلى النحو اآلتي األدب النظري : أوالً دب النظري المرتبط بموضوع الدراسة، تم تقسيم هذا الجزء إلى محورين رئيسيين تمثل أهم عناصر األ التمكين اإلداري مـن ،المفهوم والمباديء واألبعاد: المحور األول التمكين اإلداري: وفق المحاور اآلتية وجهة نظر المدارس اإلدارية، أهمية التمكين اإلداري وأنواعه، معوقات تطبيق التمكين اإلداري، الفرق حيات، التمكين اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي، والمحور الثـاني بين التمكين اإلداري وتفويض الصال المفهوم، المحددات، واألهمية، والعوامل المؤثرة فيـه، وطـرق تقيـيم األداء (المتعلق باألداء الوظيفي ).الوظيفي 4 Administrative Empowermentالتمكين اإلداري : المحور األول مفهوم التمكين اإلداري تخويل العاملين صالحيات وضع األهداف الخاصـة بعملهـم، "بأنه ) Moorhead et al. )2001 عرفه ".واتخاذ القرارات التي تتعلق بإنجازه، وحل المشكالت التي تعيق تحقيق األهداف اآلتـي أن مفهوم التمكـين اإلداري كمصـطلح أجنبـي جـاء علـى الشـكل ) Stirr )2003 ويرى (Empower) إليهـا المصطلح دالالت اصطالحية ترمز إلى كلمات أخـرى أشـار واستخرج من هذا : بشكل معلق من كل حرف من هذه الكلمة وهي كاآلتي • )E-Education (يشير إلى تعليم الموظف. • (M-Motivation) وتشير إلى الدافع. • (P-Purpose) للداللة على وضوح الهدف. • )O-Ownership (تشير إلى الملكية • )W-Willingness to change (يدل على الرغبة في التغيير. • )Elimination E-Ego (يمثل هذا البعد نكران الذات. • )R-Respect (تشير إلى اإلحترام. تعزيز قدرات العاملين بحيث يتوفر لديهم ملكـة االجتهـاد، وإصـدار : "بأنه) 2012(وعرفه السحيمي التـي تـواجههم خـالل تأديـة مهـامهم، األحكام، والتقدير، وحرية التصرف في القضايا والمعوقات ".ومساهمتهم الكاملة في القرارات التي تتعلق بأعمالهم فالتمكين اإلداري مصطلح عصري حديث، بدأ بالبروز عندما قامت المنظمات اليابانية في الستينيات من تركيـز علـى القرن الماضي بالتركيز على التعلم في المدارس، واالستفادة من رأس المال البشري وال 5 تدريب العاملين في ظل االنفتاح واإليمان بالالمركزية، واالنتشار المتزايد للتكنولوجيا في العمل واتخـاذ .)2018عبد المقصود، (قرارات من قبل فريق العمل دون الرجوع لقادتهم عملية إدارية يـتم بموجبهـا مـنح القيـادات التعليميـة السـلطات : كما يعرف التمكين اإلداري بأنه والصالحيات والحرية ألداء مهامهم الوظيفية والمبادرة لحل المشكالت دون إشراف مباشر من القيادات هم مسؤولية النتـائج، العليا، وزيادة المشاركة في اتخاذ القرارات والثقة في خبراتهم ومهاراتهم مع تحمل والتحفيز الذاتي والتأكيد على أهمية العمل الجماعي، وتوفير بيئة تساعد على تطوير الشخصية وتنميـة .)2015جمال الدين وآخرون، (السلوك اإلبداعي بهدف تحسين أداء المنظمة استراتيجية تنظيميـة تسـتهدف مـنح : ام بأنهالتمكين اإلداري لرؤساء األقس) 2021( وعرف البصير رؤساء األقسام العلمية بجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية السلطة والقوة التخاذ القرارات بحريـة، مع تزويدهم بالمعرفة والمعلومات الالزمة، من خالل تفعيل المداخل التطويرية والتدريبية المختلفة التي إلى جانب تهيئة البيئة التنظيمية المناسبة، وتوفير الموارد الماديـة ،إمكاناتهممن شأنها تحسين قدراتهم و والبشرية الالزمة لنجاحهم، ويقاس إجرائياً من خالل استجابات أفراد الدراسة على أبعاد االستبانة المعدة االتصال وتوفر تفويض السلطة، التحفيز الذاتي للعاملين، العمل الجماعي، ( :لهذا الغرض، والمتمثلة في ).المعلومات، التدريب، السلوك اإلبداعي كما أن التمكين اإلداري لديه مدلوالت إيجابية تنعكس على المنظمة فـي تحقيـق رغباتهـا ورغبـات المجتمع، ورغبات الموظفين فهي تزيد من قدرتهم على امتالك المعلومة وزيادة رغبتهم فـي العمـل، .ء الموظفينوسرعتهم في اإلنجاز، وزيادة أدا 6 أبعاد التمكين االداري للتمكين اإلداري أبعاد عدة أهمها بعد مهاري وهو تأثير التمكين اإلداري في مهارات الموظف من حيث .أداء األعمال بشكل جماعي خاصة تلك التي تحتاج إلى توافق وكذلك بناء الثقة بالنفس وتعلم القيادة .اتخاذ القرارات ووضع األهدافبعد إداري ويقصد به المشاركة في بعد التأثير وهو أن يقتنع الموظف بتطوير العمل والتقدم به فتترك في نفس الموظـف قناعـة إيجابيـة .)2021سليمان، (بتطوير الذات بعد التحفيز حيث أن الحوافز من العوامل المساعدة على التطور وتشجع الموظفين على العمل، خاصـة أن التمكين اإلداري يحتاج إلى جهد أكبر من الموظفين حيث أنه يقوم بإشراكهم في األهداف والخطـط خالقـة وبالتـالي ويتم تفويض الكثير من الصالحيات لديهم، إذن هم بحاجة لجهود جبارة وتميز وأفكار .)2020عايض و البشاري، ( لنظام حوافز متطور وعادل يساعدهم على ذلك كثيـرة للتمكـين اإلداري كالمشـاركة علماً أن كثير من الباحثين العرب واألجانب ذكروا أبعاد أخرى مكافآت والمعرفـة والمهـارة واالتصـال بالمعلومات والكفاية الذاتية واالستقاللية وحرية التصرف وال الجنـاعي و (والتواصل والتحفيز والثقافة التنظيمية والتفويض والتدريب وغيرها ما لم يتم ذكـره هنـا .)2018صالح، التمكين اإلداري من وجهة نظر المدارس اإلدارية العلمية لفريردرك تايلور يالحظ أن هذه الحركة ركزت جل بدًأ من نظرية اإلدارة: النظريات الكالسيكية اهتمامها على العمل وحجم اإلنتاج أكثر من أي شيء آخر بل إن العامل كان آخر اهتمامها، بمعنى أنـه بالنظرية اإلدارية ومبادئها األربعة لم يكن للتمكين اإلداري أي ذكر في ذلك الوقت، ثم جاء هنري فايول عشر والتي لم تغير كثيراً عما كان عليه فريردرك تايلور، حيث كان كل همه ضبط شروط العمل ولـم 7 يحصل العمال على أدنى درجة من الحرية، وبدوره لم يختلف ماكس فيبر عما جاء به سابقيه بنظريـة : وانين وتقسيم العمل حتى جاءت النظريـات السـلوكية البيروقراطية التي كرست الهرمية وااللتزام بالق متمثلة بالتون مايو وماسلو وماري باركر فويوليت التي تحـدثت عـن رضـا العـاملين واهتمامـاتهم وسلوكهم، وكذلك أكدت على أنه من األفضل تفهم السلوك اإلنساني قبل الحكم على الموظـف واخـذت توقعات، حيث مهدت وساعدت هذه النظريات علـى تكـون بعين العتبار صراعات العمل والدوافع وال أما بالنسبة للنظريات الحديثة أمثال وليـام أوشـي . )2016بطاح و الطعاني، (مفاهيم التمكين اإلداري تمـت التي دعت إلى العمل الجماعي واالهتمام بثقافة المنظمة والعاملين والنظريـة اليابانيـة التـي اه والتعاقد معهم مدى الحياة والنظرية الموقفية التي تعامل حسـب الموقـف، ونظريـة بظروف العاملين .)2020عالل، (الجودة التي ركزت على تدريب العاملين واالهتمام برضاهم نظرية القيادة التحويلية التمكين اإلداري هي نظرية القيادة التحويلية، وحسب من النظريات السلوكية التي ساعدت في تكون فكر في دراستها حيث عرفت القيادة التحويلية بأنها نمط من أنماط القيادة التـي ) 2022(ما ذكرت المبيضين تسعى الى التحول اإليجابي في العمل وتسعى الى تحقيق اآلمال في المستقبل برؤى واضحة وطموحـة تقدم ورقي، وهي قدرة القائد على تحقيق أهداف المنظمة بطريقـة فاعلـة تحقق ما تتمناه المؤسسة من ورائدة، والقائد التحويلي قدوة لموظفيه، وهو قادر على إقناعهم بتحقيق ذواتهم؛ بعملهم كفريـق واحـد وكذلك اشراكهم في اتخاذ القرارات، وتعزيزهم وتحفيزهم وهي ترى أن القائـد التحـويلي لديـه مـن جعل مرؤسيه يثقون به ويعتبرونه القائد الملهم لهم، فهو لديه القدرة على إيضاح التوقعـات األخالق ما ت وااللتزام بتحقيق األهداف، فالقائد التحويلي يحظى بإعجاب مرؤسيه حيث يقوم بتحقيق وتلبية احتياجات ذابـة تلبـي مرؤوسيه قبل تلبية احتياجاته، فكل تصرفاته تندرج تحت الطابع األخالقي فهو شخصية ج طموحات الموظفين وطموح المؤسسة، يهتم القائد التحويلي بالعالقات اإلجتماعية مع مرؤسيه ويخاطبهم .باللغة التي يحبون 8 نظرية القيادة الموقفية وهي أيضا من النظريات السلوكية التي ساعدت على تشكل مفهوم التمكين اإلداري حيث عرفها علمـاء يدة الموقف الذي يحدث، وأن المواقف هي التي تكشـف السـلوك القيـادي فـي اإلدارة بأنها القيادة ول الشخص وليس من الضرورة أن يتصرف جميع القادة نفس التصرف لنفس الحالة، فهذه النظرية جاءت بعد توجيه النقد لنظرية الرجل العظيم ونظرية السمات اللتين يؤكدان على أن القائد يولد وال يصنع، في لنظرية الموقفية بأن الموقف الحالي هو الذي يحكم التصرف القيادي، وأن الظـروف هـي حين أكدت ا التي تصنع القادة، فحسب رأي الباحثة فإن القائد الذي يمكنه اإلبحار بالسفينة الـى شـط النجـاة لـيس بالضرورة أنه يستطيع إيصال كل السفن فالظروف والمواقف هي التي تحدد من هو القائـد، أي أنـه ال يوجد هناك نمط واحد للقيدة إنما تعتمد القيادة على الظروف المحيطة وعللى عالقة القائد بمرؤسيه وثقته آل قمـاش و (. بهم وقوة منصبة ونسبة الصالحيات المفوضة له، كذلك نوع الجماعة وطبيعة الموقـف )2020الجهني، أهمية التمكين اإلداري :جمال أهمية التمكين اإلداري بمجموعة نقاط أهمهايمكن إ االستغالل األمثل للموارد البشرية وتفجير الطاقات اإلبداعية وتقليل عدد المستويات اإلداريـة فـي . أ الهياكل التنظيمية وتفرغ اإلدارة العليا للتخطيط وعدم انشغالها باألعمال اليومية، تحقيـق الرضـا .)2021الشمري، (الوظيفي والتحفيز واإلنتماء إعطاء العاملين أقصى ما لديهم بسبب رضاهم الـوظيفي، تشـجيعهم علـى اكتسـاب المعـارف . ب والخبرات والمهارات والمشاركة في التدريب،رفع الروح المعنوية مما يحقـق أهـداف المنظمـة .)2022يوسف، ( المتجدد للعمليات والمنتجات، زيادة الدافعية لدى المـوظفين وتقليـل الخطـاء وتوجيـه التحسين . ت .)2021بن كماش، ( اهتمامات الإلدارتين العليا والوسطى للتفكير باستراتيجيات المؤسسة 9 أهمية التمكين لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية يساعد التمكين اإلداري رؤساء األقسام على التميز وبروز دورهم اإلداري الحقيقي في رفعـة العمليـة ، ودراسـة )2022(، وكذلك دراسـة يوسـف )2021(التربوية ودفعها إلى األمام، فكما أورد البصير Kiral )2020(، وكذلك دراسة دراغمة وآخرون)اآلتي) 2021(، وبن كماش )2021: ن اإلداري يفسح المجال لرؤساء األقسام بترك العمـل الروتينـي واالهتمـام بالقضـايا أن التمكي • .اإلستراتيجية التمكين اإلداري يمنح رؤساء األقسام زيادة الثقة بالنفس مما يجعلهم قادرين علـى اتخـاذ القـرار • .المناسب .يزيد نسبة مشاركتهم في اتخاذ القرارات وابداء الراي بها بكل وضوح • يساعد التمكين اإلداري رؤساء األقسام بالقيام بدور ضليع ومؤثر فـي تلبيـة احتياجـات الهيئـة • .التدريسية وباقي الموظفين مما يزيد الوالء التنظيمي لدى هؤالء الموظفين يسهم التمكين اإلداري باعتماد رؤساء األقسام على أنفسهم في قيادة العمل اإلداري الـذي يخـص • .ن لهااألقسام التابعي كذلك يساعد التمكين اإلداري على تحقيق قرار الوزير بتفويض الصالحيات، فيصبح رئيس القسـم • .قادراً على تحمل المسؤولية كما أن التمكين اإلداري يزيد من فرص المنافسة بين األقسام األمر الذي يشجع على العمل ويزيـد • .من الفاعلية في األداء الوظيفي وفي اتخاذ القرارات يمكن التمكين األداري رؤساء األقسام من اإلستغاال األمثل للعقول والطاقات والقـدرات البشـرية • .الكامنة في تلك األقسام وترى الباحثة أن التمكين اإلداري يساهم في اعداد قادة مستقبليين من اإلداريين، وكذلك يسـاعد ببنـاء ي الصفوف األولى في المستقبل؛ ليحلـوا محـل الثقة بين الموظفين ورؤساء أقسامهم، لجعلهم يتقدون ف .سابقيهم ويكونوا على قدر من الثقة وتحمل أعباء هذه الوظيفة 10 أنواع التمكين اإلداري :بتقسيم التمكين اإلداري إلى نوعين كاآلتي اتجه البعض وهو ما يكتسبه الموظف بشكل رسمي من خالل مـنح الصـالحيات مـن قبـل : التمكين الرسمي . أ .لمباشر، كونه يعمل بها، ومن خالل التدريبمسؤوله ا ويقصد به المرونة التي يتميز بها الموظف بسبب امتالكـه للخبـرة والمعرفـة : التمكين المكتسب . ب .)2021البصير، (والمهارة :البعض اتجه إلى أنواع أخرى من التمكين اإلداري وهي بقدرة الفرد بطرح وجهة نظره في األعمال والمشـاركة فـي اتخـاذ تمكين ظاهري وهو متعلق . أ .القرار تمكين سلوكي ويقصد به العمل في جماعة من أجل إيجاد حلول مشـتركة للمعضـالت، وتجميـع . ب .البيانات عن تلك المعضالت وهي قدرة الفرد على تحديد أسباب المشـكالت إليجـاد حلـول مختلفـة : التمكين المتعلق بالنتائج . ت .)2022يوسف، (ديدة وج : إلى أنه يمكن تصنيف التمكين إلى خمسة أنواع، وهي كاآلتي) 2014(كذلك أشارت تلخوخ حيث تجعل االتصاالت من أعلى إلى أسفل العاملين في المستويات الدنيا أكثر : مشاركة المعلومات .1 رات التنظيم، مما يدفعهم إلى مناقشة آرائهم بحريـة مـن فهما لعملية اتخاذ القرارات والتزاما بقرا .خالل االتصاالت من أسفل إلى أعلى إذ يعتبر العاملين في المستويات الدنيا أعلم بمشكالت لتنظـيم، : حل المشكالت من أسفل إلى أعلى .2 .مما يتطلب منهم التصرف باتخاذ القرارات لحلها 11 ة تكون الرقابة عليها معتدلة، يعمل أعضاؤها فـي التنفيـذ وذلك بتشكيل فرق ذاتي: استقاللية المهام .3 فقط، ويتمتعون بنوع من االستقاللية، في حين تبقى اإلدارة العليا مسـؤولة عـن رسـم السياسـة .االستراتيجية أي تغيير طرق العمل وإجراءاته بتدريب العمال و تعليمهم، وذلك عن طريـق : تكوين االتجاهات .4 .لخلق سلوك جديد يتالءم مع التغييرتزويدهم بقيم جديدة : يعني توزيع العمل تدخل العاملين فـي عمليـة اتخـاذ القـرار، وبالتـالي فـإن : اإلدارة الذاتية .5 .التعليمات،السلطة والتنفيذ توضع من قبل األكثرية غير المتوقعة للتكيف مع المستجدات مزايا المؤسسات التي تطبق التمكين اإلداري الشـمري (في كتابه نظريات اإلدارة الحديثة ووظائفها، وكذلك دراسة كل مـن ) 2012(أكد الطراونة :اآلتي) 2022 حسن؛ 2022زعاف ؛ 2021 دراغمة وآخرون ؛2021 .مساعدة المؤسسة على اإلختيار األمثل للموظفين العاملين بها • .اًتصبح المؤسسة من المؤسسات المنافسة على مستوى الوطن وعالمي • .يصبح معروفاً عن المؤسسة التزامها بمباديء الجودة ومتطلباتها • .تصبح المؤسسة محل ثقة العاملين بها وثقة المجتمع والعالم • .وجود ثقافة تنظيمية واعية وقادرة على المضي قدماً بالمؤسسة • معوقات تطبيق التمكين اإلداري المؤسسة أن تتعرف إلـى مـدى جهوزيـة نظـام قبل البدء بتطبيق استراتيجية التمكين اإلداري، على المؤسسة لتطبيق مثل هذه االستراتيجيات الحديثة، فال جدوى من إهدار المال على الموظفين وتـدريبهم في حين أن اإلدارة مازالت تؤمن بالهرمية والمركزية الشديدة وال تمتلك القـدرة علـى التفـوويض أو عضهم من يخاف مـن زيـادة مسـؤوليات أعبـاء العمـل تخاف منه، أما ما يخص الموظفين فهناك ب 12 والمساءلة، أو عدم قدرته على مواكبة طرق العمل الحديثة التي تحتاج إلى المزيد من التدريب، كمـا أن .)2021دراغمة وآخرون، ( نظام الحوافز والترقيات قد ال يتناسب مع حجم المسؤوليات قد يسيء بعض الموظفين استخدام الصالحيات الممنوحة له فيبدأ باظهار جهده الشخصي على حسـاب الجماعة، وبالتالي عدم اتخاذ قرارات فعالة، أو أخذها بناء على أسس شخصية، مما يزيد الصراع بـين لموظفين علـى العاملين في المؤسسة، كما ان العمل الجماعي يحتاج الى وقت أكثر ومال أكثر لتدريب ا .)2020عالل، (العمل الجماعي والمشاركة وابداء الرأي والحكم على النتائج الفرق بين التمكين اإلداري وتفويض الصالحيات المفهومان ينضويان تحت بند تفويض الصالحيات، علما أن تفويض الصالحيات بدأ باكراً وسـاد فتـرة لكن يعتمد في التفويض على الترتيـب الهرمـي أي أن الصـالحيات مكتوبـة وملزمـة ليست بالقليلة للموظفين ويتحمل المسؤلية من قام بالتفويض، وهذا النوع من التفويض ال يتناسب مع مؤسسات العصر نضـوي تحـت التـدريب أما ما يتعلق بـالتمكين اإلداري فهـو ي . )2018الجناعي و صالح، (الحالي ومشاركة المعلومات وتحمل المسؤولية وإعطاء مساحة واسعة من الحريـة للتعامـل مـع الظـروف المستجدة، وخلق بيئة صالحة بسبب الثقة التي اكتسبها المفوض له، وإتاحة الفرصة أمام المفوض لهـم هو أدنى في الهيكل الهرمي، لإلبداع والتميز، فكالهما يمنحان الموظفين الصالحيات ممن هو أعلى لمن لكن يبقى التمكين اإلداري أعم وأشمل ألنه يمنح الموظف الحرية في اختيار طريقة العمل التي تناسـبه .)2021الشمري، ( التمكين اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي حيـث أثبتـت معظـم هـذه ، باألداء الـوظيفي تناولت العديد من الدراسات التمكين اإلداري وعالقته الدراسات عن العالقة اإليجابية بين التمكين اإلداري وارتفاع نسبة األداء الوظيفي، فدراسـة دراغمـة أوصت بتطبيق التمكين اإلداري وتفعيل القيادة التشاركية نظراً ألهميتها فـي العمـل اإلداري، ) 2021( 13 ي التمكين اإلداري كاستراتيجية يعمل علـى توسـعة العمـل أكدت أن تبن) 2021(ودراسة بن كماش للعالقة اإليجابية بين التمكين العملـي للمعلمـين )Kõiv et al. )2019 وتحقيق النجاح، وهدفت دراسة أظهرت النتائج عالقة قوية ) Mohammad & Hussain )2020والرضى الوظيفي لهم، وفي دراسة أكـدت أن ) Cobanoglu )2021 االلتـزام التنظيمـي لهـم، ودراسـة بين تمكين المعلمـين وبـين تبني القيادة التشاركية في المؤسسات التعليمية بإمكانها أن تتنبأ باالبـداع لمعلميهـا، كمـا أن دراسـة Mosoge, M. J., & Mataboge, S. K. C.)2021 ( كشفت عـن دور التمكـين اإلداري كمـدخل Panayiotopoulos, A سين األداء الشامل للمؤسسة، وكشـفت دراسـة لتأهيل الموارد البشرية في تح الوظيفي للفرد إضـافة إلـى أن التدريب يحسن من إنتاجية الموظفين ويقلل من معدل الدوران) 2020( .تحقيق الرضى الوظيفي Job Performanceاألداء الوظيفي : المحور الثاني في شأن مصطلح ومفهوم األداء الـوظيفي، والـذي يعـد أورد العديد من الباحثين عدداً من التعريفات ) 2005(مفهوماً يحظى بنقاشات واسعة في المجال اإلداري وفي عدد من التخصصات فقد عرفه الباقي الرغبة والقدرة يتفاعالن معاً في تحديد مستوى األداء، حيث أن هناك عالقة متزامنة ومتبادلة بين : "بأنه ".مل والمستوى في األداءالرغبة والمقدرة على الع الجهد المبذول الذي يقوم به الموظف إلنجاز مهمة ما حسب قدرتـه "بأنه ) 2019(بينما يرى القحطاني واستطاعته، ويشير مفهوم األداء الوظيفي إلى النتائج واألهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقهـا مـن ".خالل فترة محددة األنشطة والمهام التي يزاولها الفرد، والنتائج الفعلية : "بأنه) Ramli & Novariani )2020كما عرفه التي تتحقق في مجال العمل، بما يحقق أهداف المؤسسة بفاعلية وكفاءة، وفقاً للموارد المتاحة واألنظمـة ".اإلدارية، والقواعد واإلجراءات والطرق المحددة للعمل بالمؤسسة 14 محددات األداء الوظيفي ريف السابقة يمكن القول أن األداء يعكس العالقة المتداخلة بين مجموعة مـن العناصـر من خالل التعا ):2022(مثل الدافعية والقدرة وإدراك الدور والتي تعتبر محددات لألداء الوظيفي كما بينتها زعاف هي الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة والتي ال تتغير أو تتقلب خـالل فتـرة : القدرة .1 زمنية قصيرة، وتتألف من محصلة المعرفة أو المعلومات الفنية الالزمة للعمل والمهارة، فيجب أن تتوافر لدى الفرد العامل القدرة على إدراك العمل المحدد له، والخبرات السابقة التي تحدد درجـة .التعليم، التدريب والخبرات: فاعلية الجهد المبذول، ويشمل الرغبة في بـذل الجهـود : إلى أنها تمثل الرغبة، حيث تعرف الدافعية بأنهايشير البعض : الدافعية .2 لتحقيق األهداف التنظيمية والمشروطة بمدى إمكانية إشباع بعض الحاجات الشخصية نتيجة لهـذا .الجهد المبذول إدراك األمور يشير إلى االتجاه الذي يعتقد الفرد أنه من الضروري توجيه جهوده في العمـل مـن .3 .له، وتقوم األنشطة والسلوك التي يعتقد الفرد بأهميتها في أداء مهامه بتعريف إدراك الدورخال أهمية تقييم األداء ماضـي : إلى أن تقييم األداء هو حلقة اإلتصال الحقيقية بين الماضي والمسـتقبل ) 2107(أشار غبارة تطبيق نظم فعالة في هذا المجـال شاغل الوظيفة ومستقبله، وعليه فإن أي خلل أو تقصير أو تساهل في تعني بكل بساطة أننا لم نتعلم من الماضي، ولم نستفد مما قدمناه سلفاً فيما نحن بصدد القيام به مستقبالً، لذا فإن تقييم األداء هو الوسيلة التي تدفع العاملين في المنظمات المختلفة للعمل بجدية ونشاط، عدا عـن رؤوسيهم بشكل دائم ومستمر، كما تدفع المرؤوسين للعمـل بشـكل جـاد تحفيز الرؤساء نحو متابعة م وفعال، فإذا تحققت العدالة والمشاركة والقبول لنظم تقييم األداء من قبل العاملين بالمنظمـة جـاء األداء . محققاً لألهداف والمعايير الموضوعة وقاعدة للتطوير والتنمية في المستقبل 15 رفع الروح المعنوية لدى الفرد العامل نتيجة لما يحصل عليه من مكافـآت كما يساعد تقويم األداء على وحوافز تشجيعية نظير أدائه المميز، مما يؤدي إلى تنمية روح المنافسة بين العاملين ويشجعهم على بذل . مجهود أكبر حتى يستفيدوا من فرص الدعم المتاحة من قبل اإلدارة يفي على العاملين بالمنظمة فحسب بل تمتد أهميته إلى المنظمة ذاتهـا، والتقتصر أهمية تقييم األداء الوظ فعملية تقييم األداء ترتبط ارتباطاً مباشرا بقدرة المنظمة على النجاح واإلستمرارية، كمـا يسـهم تقيـيم األداء في الكشف عن مدى تحقيق أهداف المنظمة، حيث يعد انعكاساً لمستوى مسـاهمة العـاملين فـي هداف المنظمة ومدى انحراف األداء الفعلي عن األداء المستهدف، ومدى التناقض أو التطـابق تحقيق أ فعملية التقييم لها أهمية كبيرة في مـد . بين األهداف العامة للمنظمة واالهداف الخاصة لألفراد العاملين بلية فـي إدارة اإلدارة بالمعلومات عن ظروف العمل ومشاكله كما تفيدها في تخطيط سياسـتها المسـتق مواردها البشرية وتحديد أخطاء األداء والتعرف على أسبابه وطرق عالجه، مما يدعم ويسـهل وضـع .)2023العنزي، و الشمري، (الفرد المناسب في الوظيفة المناسبة وامل المؤثرة في األداء الوظيفيالع الوظيفي الكثير من العوامل التي تؤثر عليه منها ما يخـص الموظـف يذكر في األدب النظري لألداء ومنها ما يخص البيئة اإلدارية والبيئة المجتمعية، هنا توجز الباحثة أهمها كما ذكراها العنزي والشمري )2023:( ـ ادة القدرات والخصائص اإلدارية، اإلتصال والتواصل، التسيب اإلداري، الجهد المبذول، بيئة العمل،القي .اإلدارية و مشكالت الرضى الوظيفي كما أشار البعض إلى عوامل أخرى كالمشاركة الحقيقية من قبل األفراد فـي العمـل اإلداري و اتخـاذ القرار ووضع األهداف كلها تزيد من اهتمامهم بالعمل ودافعيتهم، ووضوح األهـداف ووجـود خطـط 16 ن أداء موظفيها وقدرة كل منهم، وهذا يجعلهـا قـادرة حقيقية في المؤسسة يجعلها قادرةً على التمييز بي .)2022نصر و القبي، (على مكافأة المجتهد ومحاسبة المخطيء طرق تقييم األداء أن تتم مقارنة الموظفين ببعضهم البعض من نفس المسـتوى الـوظيفي : طريقة المقارنة المزدوجة . أ .يرصد كل تميز لكل موظف على حدا ويتم ترتيبهم بناء على ذلكونفس األعمال، بحيث ويتم ذلك التقييم من خالل رصد كل اإليجابيات والسلبيات التي يقوم بهـا : طريقة األحداث الحرجة . ب .الفرد وبذلك تتم المفاضلة بينهم، إال أن ذلك يحتاج الى جهد ووقت من قبل اإلدارة موظفون في وضع األهداف الخاصة بكل وظيفة وفي كـل حيث يشترك ال: طريقة وضع األهداف . ت فترة يتفق الموظف مع رئيسه بالعمل الى أين توصل من تحقيق هذه األهداف وهـل تـم تنفيـذها .ضمن الخطة، وبناء عليه يتم التقييم الدراسات السابقة: ثالثاً الدراسات العربية المتعلقة بالتمكين االداري .عديد من الدراسات اختارت من بينها الدراسات التالية األقرب إلى دراستهابرجوع الباحثة الصرالى ال هدفت إلى معرفة مستوى التمكين االداري لدى مديري المدارس فـي محافظـة )2022(دراسة يوسف الزرقاء وعالقته بالمستوى االبداعي لدى المعلمين انفسهم، استهدفت الدراسة مـدارس الزرقـاء وتـم معلم ومعلمة واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي واالستبانة كأداة لجمع ) 205(عينة تطبيقها على البيانات، توصل الباحث إلى أن هناك عالقة ايجابية بين أبعاد التمكـين اإلداري والسـلوك اإلبـداعي م االردنيـة للمعلمين وبدرجات مرتفعة للسلوك اإلبداعي، أوصى الباحث باهتمام وزارة التربية والتعلـي 17 بتعزيز جوانب التطوير اإلداري لدى المدراء في المدارس الحكومية وتطوير جوانب السلوك اإلبـداعي .لدى المعلمين فيها إلى معرفة واقع التمكين اإلداري وأثره في األداء الوظيفي للعاملين ) 2021(كما هدفت دراسة الشمري ) 167(ية، اعتمد الباحث على االستبيان كـأداة لبحـث بجامعة حفر الباطن في المملكة العربية السعود موظف وموظفة من عينة عشوائية باعتماد المنهج الوصفي التحليلي، كشفت الدراسة عن مجموعة مـن النتائج أبرزها أن األداء الوظيفي كان بمستوى عاٍل، بينما مستوى التمكين اإلداري كان متوسطاً، كمـا ردية ذي داللة إحصائية بين التمكين اإلداري واألداء الـوظيفي، وفـي أظهرت النتائج وجود عالقة ط توصية للباحث أكد على أهمية التمكين اإلداري للموظفين واالهتمام بتطـوير مهـاراتهم مـن خـالل .التدريبات االدارية المقدمة لهم واالهتمام ببناء قاعدة بيانات توفر لهم التواصل الفعال فيما بينهم ،إلى التعرف على مستوى التمكين في المؤسسة األمنيـة الفلسـطينية ) 2022(راسة حسن فقد هدفت د والتعرف على مستوى تحقيق التنمية المستدامة في فلسطين وكذلك تحديد طبيعة العالقة بين تنفيذ تمكين تمكين اإلداري المؤسسة األمنية الفلسطينية وتحقيق التنمية المستدامة، كان المتغير المستقل للدراسة هو ال التفويض، وتدريب الموظفين المكلفين، والعمل الجمـاعي، واالتصـال وتـدفق المعلومـات، : بأبعاده والحوافز، في حين كانت التنمية المستدامة المتغير التابع في أبعادها االجتماعية واالقتصادية والبيئيـة، سة من جميع منتسبي األجهـزة األمنيـة اتبعت الدراسة المنهج الوصفي والتحليلي، وتكون مجتمع الدرا من الـذكور واإلنـاث، تكـون ) 1200(الفلسطينية في محافظة رام اهللا والبيرة، والبالغ عددهم حوالي مبحوث من منتسبي تلك الجهات، وتم اختيار أفراد العينـة بطريقـة ) 300(مجموع عينة الدراسة من بانة والمقابلة الشخصية كأداتين لجمع البيانات، وزعـت العينة العشوائية البسيطة، استخدم الباحث االست استبانة، تم استخدام عدة طرق إحصـائية أهمهـا ) 288(االستبانات على عينة الدراسة، وتم استرجاع الوسائل الحسابية واالنحرافات المعيارية ومعامل ارتباط بيرسون ومعامل االنحدار الخطي البسيط، ومن تطبيق التمكين اإلداري في المؤسسة األمنية الفلسطينية كان بدرجة متوسطة مـن أن : أهم نتائج الدراسة 18 وجهة نظر منتسبيه، واألهم هو بعد التفويض، وأن هناك أثر لتطبيق التمكـين اإلداري فـي المؤسسـة األمنية الفلسطينية على تحقيق التنمية المستدامة التي كان أهم أبعادها البعـد االجتمـاعي، ومـن أهـم أن تعمل المؤسسة األمنية الفلسطينية على تعميق تطبيق التمكين اإلداري، وأوصـت : يات الدراسةتوص الدراسة بنشر ثقافة التمكين اإلداري في عموم المجتمع الفلسطيني ككل للمساهمة في رفع مستوى األداء .وتطوير العمل المؤسسي من أجل تعزيز تحقيق التنمية المستدامة فقد هدفت إلى معرفة العالقة بين الثقة التنظيمية بأبعادهـا والتمكـين االداري )2021(أما دراسة شبل ، طبقـت )التفويض والعمل الجماعي والتطوير والتدريب واالتصال الفعـال والتحفيـز (بأبعاده الخمسة بنـي من الموظفين العاملين في البنك التجاري الدولي والبنك االهلي المصري بمدينة ) 41(العينة على سويف، استخدم الباحث المسح االجتماعي بجانب استخدامه للمنهج المقـارن مسـتخدما مقياسـا للثقـة التنظيمية ومقياسا للتمكين االداري، بينت الدراسة ان هناك درجة مرتفعة من الثقة التنظيمية في البنـك ري متوسطا لكال البنكـين، التجاري الدولي ومتوسطة في البنك االهلي المصري بينما كان التمكين االدا حيث بينت الدراسة العالقة االيجابية بين التمكين االداري والثقة التنظيميـة، ولهـذا اوصـى الباحـث الثقة باإلدارة العليا، والثقة بالرئيس المباشـر والثقـة ( بضرورة االهتمام بالثقة التنظيمية بأبعادها الثالثة ية بالتمكين االداري وزيادة التدريب والتطوير واجراء العديـد ، والعمل على زيادة التوع)بزمالء العمل .من الدراسات التي تخص التمكين االداري والثقة التنظيمية التمكين اإلداري وعالقته بالعدالة التنظيمية، دارسـة "بعنوان ) 2021( وجاءت دراسة غرابي ومخلوف دفت الدراسة إلى معرفة واقع تطبيق التمكـين ه" ميدانية على الموظفين بالمؤسسة البلدية لمدينة برهوم اإلداري لمؤسسة البلدية في مدينة برهوم، كذلك هدفت الدراسة للكشف عن مدى العالقـة بـين هـذين المتغيرين التمكين اإلداري والعدالة التنظيمية، اقتصرت الدراسة على الموظفين اإلداريين في المؤسسـة فـرداً، اعتمـدت الدراسـة المـنهج 43وموظفة، بلغ حجم العينة موظف ) 53(البلدية، والبالغ عددهم الوصفي التحليلي، توصلت الدراسة إلى وجود عالقة إيجابية بين المتغيرين وكـذلك وجـود مسـتوى 19 متوسط من التمكين اإلداري في المؤسسة قيد الدراسة، أوصت الباحثتان باالهتمام بالموظفين أكثر مـن مل المسؤوليات والمشاركة في اتخاذ القرار وتحفيز الموظفين مما يعزز خالل تفويض الصالحيات وتح .الثقة لديهم فهدفت إلى تناول العالقة بين التمكين اإلداري واإلرتباط الوظيفي في مؤسسة ) 2020(أما دراسة عالل تماده علـى بلدية حمام الضلعة بوالية المسيلة في الجزائر، استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باع موظف من البلدية كعينة أساسية، كانت نتائج الدراسة أنه ال توجـد عالقـة ) 33(االستبانة التي شملت 0.5ذات داللة إحصائية بين التمكين اإلداري واإلرتباط الوظيفي عند مسـتوى الداللـة الفـا تسـاوي يض السلطة عالقة باإلرتبـاط وبالتالي تم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة وهي أن لتفو الوظيفي وللعمل الجماعي عالقة باإلرتباط الوظيفي وتوجد عالقة بـين اإلتصـال الفعـال واإلرتبـاط الوظيفي، وأوصت الدراسة تعزيز االهتمام بالتمكين اإلداري واإلرتباط الوظيفي وما يحققانه من نجـاح .وتقدم للمنظمات إلى معرفة اأثر التمكين اإلداري في تنميـة رأس المـال ) 2020(كما هدفت دراسة عايض والبشاري البشري في الشركات اليمنية المصنعة لألدوية، استخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلـي واالسـتبانة فرداً، توصلت الدراسـة ) 280(فرداً تمت الدراسة على ) 1016(كأداة لجمع البيانات في مجتمع عدده ج أهمها أن التمكين اإلداري له أثر إيجابي فـي زيـادة رأس المـال البشـري وأن إلى العديد من النتائ التحفيز كبعد من أبعاد التمكين اإلداري له أكبر أثر في زيادة رأس المال وأقلها أثراً بعد التأثير، أوصى ميتها فـي الباحثان بتعزيز ممارسة التمكين اإلداري وزيادة رأس المال البشري واالهتمام بالحوافز أله .زيادة رأس المال البشري وتمكين العاملين 20 جنبية المتعلقة بالتمكين اإلداريالدراسات األ عن دور التمكين اإلداري للعاملين اإلداريـين فـي ) Mosoge & Mataboge )2021كشفت دراسة في تحسـين المدارس الثانوية في منطقة تشوني الغربية جنوب إفريقيا، كمدخل لتأهيل الموارد البشرية هدفت الدراسة إلى إبراز دور التمكين اإلداري للعاملين من خالل التشاركية في ،األداء الشامل للمؤسسة اتخاذ القرار وتفويض الصالحيات سيما أن أغلبية مدراء المدارس هم من حقبة الفصل العنصري حيـث ون األسلوب المسحي اإلحصـائي يديرون المدارس بالمركزية المطلقة وبطريقة سلطوية، استخدم الباحث رئيس قسم في منطقة تشـوني ) 165(مدير ونائب مدير و) 90( ومن خالل نتائج االستبانة التي تناولت الغربية، ظهرت هناك بعض المعيقات التي تمنع المـدراء مـن التفـرغ الكامـل لتمكـين مـوظفيهم ل الهتمام المدراء بتمكين موظفيهم كمـا ومشاركتهم، منها أعباء العمل اإلداري التي تعيق التفرغ الكام نتج عن الدراسة أن موظفي المناطق الريفية يؤدون واجبات القيادة التعليمية أكثر من المناطق الحضرية األمر الذي ينعكس إيجابا على أداء المتعلمين في المنطقة، أوصى الباحثون على تعزيز جوانب التمكـين ء الوظيفي فيها وعلى الطالب، كاتجاه إداري حديث، ومنحهم قدرا أكبر اإلداري للعاملين وأثره في األدا .من الحرية واالستقاللية وضرورة سعي المؤسسة إلى تحقيق مستوى كاف من التمكين اإلداري جاءت للبحث عن العالقة بين تمكين المدرسين من قبـل مـديري ) Kiral )2020في حين أن دراسة عليمات المدرسية في مدارس األناضول الثانوية في أيدين، تكونت العينة من المدارس ومدى التزامهم بالت ) 84(من العينة معلمات و) 104(من المعلمين المتطوعين العاملين في مدارس األناضول الثانوية، 188 ت من العينة هم من المعلمين وتم استخدام مقياسين هما التمكين السلوكي للمعلم وااللتزام التنظيمي وكشف كان أعلى مستوى التزام هـو االلتـزام الدراسة عن مستوى عاٍل من التمكين في العمل اإلداري، بينما الفني في غرفة الصف، وتبين عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في أبعاد التمكين وااللتزام الوظيفي كان أعلى عند اإلناث منـه تعود للجنس والخبرة ومتغيرات الفرع للمعلمين، وبالنسبة لاللتزام العاطفي عاماً لديهم التزامات ) 40-31(عند الذكور، كما تبين أن المعلمين الذين لديهم سنوات خبرة تتراوح بين 21 عاما، كما كشفت الدراسة عـن أعلـى ) 20-11( عاطفية أعلى من زمالئهم الذين تتراوح خدمتهم بين .العاطفيمستوى من االلتزام كان بين أبعاد التواصل وااللتزام أوصت الباحثة المسؤولين بزيادة األنشطة التدريبية في المدرسة من أجل تعزيز االستمرارية في االلتزام التنظيمي بالنسبة للمعلمين الذكور، وتمكينهم بالشكل المناسب، من خالل تعزيز التواصل بين المعلمـين .ومديري المدارس عن العالقة بين القيادة التشاركية وتمكين العـاملين للكشف ) Cobanoglu )2021بينما جاءت دراسة واالبتكار في المدارس االبتدائية وعالقة هذه المتغيرات ببعضها البعض عن طريق جمع البيانـات فـي معلماً 5645، تكون مجتمع الدراسة من)2019/2020(محافظة مالطية في أرمينيا خالل العام الدراسي معلماً ومعلمة واستخدم 359ة في مالطية تم أخذ عينة عشوائية تكونت من ومعلمة في المدارس االبتدائي الباحث أنموذج الكشف العالئقي للكشف عن العالقات بين المتغيرات من خالل مقاييس القيادة التشاركية وفقاً والتمكين واالبتكار وتحليلها من خالل مقياس االرتباط ونمذجة المعادالت الهيكلية لتحليل البيانات، و لنتائج البحث تبين أن مستويات القيادة التشاركية وتمكين الموظفين واالبتكار مرتفعة جزئياً في المدارس االبتدائية، وهناك عالقة إيجابية ومهمة ولكنها متوسطة بين القيادة التشاركية فـي المدرسـة وتمكـين ة والتي تعمل على تمكين موظفيها بإمكانها العاملين وإبداع المعلمين، هذا إضافةً إلى أن القيادة التشاركي أن تتنبأ اإلبداع لمعلميها، لذا كان من توصيات الباحث خلق بيئة مدرسية تشـاركية مـن أجـل زيـادة اإلبتكار ودعم المعلمين وإشراكهم في عمليات صنع القرار من أجل تمكيـنهم، كمـا أوصـى الباحـث .تويات دراسية مختلفةالباحثين بعمل دراسات في نفس المجال لكن بمس في كشف مستوى التمكين اإلداري وعالقته بالرضـا ) Zulfikar & Putra )2020كما هدفت دراسة في أندونيسيا، اسـتخدم البـاحثون )RSUDZA(الوظيفي لدى الموظفين اإلداريين في المستشفى العام فرداً كعينـة ) 230(اً تم دراسة فرد) 538(المنهج الوصفي التحليلي وبلغ عدد الموظفين في هذه المشفى 22 للدراسة، توصل الباحثون إلى أن التمكين اإلداري متوسط والرضا الوظيفي كذلك وأن الدعم التنظيمـي والتمكين اإلداري له دور إيجابي في زيادة الرضا الوظيفي وزيادة مشاركة الموظفين في العمل، أوصى لما له من أهمية في خلق موظفين قادة قـادرين علـى الباحثون بزيادة تعزيز جوانب التمكين اإلداري .القيام بأعمالهم وقدرتهم على المشاركة بالعمل بإيجابية ورضى وظيفي مرتفعان إلى قياس عالقة التمكين اإلداري بااللتزام التنظيمـي ) Zulfikar & Putra )2020هدفت دراسة كما الهند، استخدمت الباحثـة مقيـاس لمعرفـة مسـتوى لدى المعلمين في المدارس الثانوية في بنجاب في التمكين اإلداري وكذلك لمعرفة االلتزام التنظيمي عن طريق استخدام المنهج الوصـفي التحليلـي، تـم معلمة أنثى، أظهرت نتائج الدراسـة عـن ) 600(معلم ذكر، و) 600(اختيار عينة عشوائية مكونة من ن ومدى التزاهم التنظيمي، أوصت الباحثة مـديري المـدارس عالقة قوية بين التمكين اإلداري للمعلمي بدمج جوانب التمكين اإلداري في العمل لتعزيز التزام المعلمين تجاه مهنة التدريس، كذلك أوصـت أن تشمل اإلدارة التربوية تمكين المعلمين في سياسات الموارد البشرية لزيادة تحفيز التزام المعلمين تجـاه .مهنتهم إلى قياس مستوى التمكين لدى المعلمين وعالقته باألداء الوظيفي ) Kõiv et al. )2019اسة وهدفت در لهم ومدى رضاهم الوظيفي، استخدم الباحثون المنهج الوصفي التحليلي باعتمادهم على االستبانة بعينـة عاد التمكين مدرسة من مدارس أسيتونيا لقياس أربعة أبعاد من أب) 31(معلما ومعلمة من ) 711(عددها أسـلوب (، وخصائص القيادة المدرسية )الكفاءة والمعنى وتقرير المصير والتأثير(النفسي للمعلمين وهي ، والنتائج المتعلقة بالرضا الوظيفي واالنتماء لمكان العمـل، )القيادة وسلوك القائد التمكيني، والثقة بالقائد ين النفسي للمعلمين يلعب دور الوسيط بين السـلوك توصلت هذه الدراسة إلى عدة نتائج اأهمها أن التمك القيادي المتوقع وبين األداء الوظيفي أي أن هناك عالقة إيجابية بين الطرفين كذلك هـو الوسـيط بـين إسلوب القيادة واألداء الوظيفي وكالهما له عالقة إيجابية بالرضا الوظيفي، أوصى الباحث بأن مجـرد اتخاذ القرار ال يكفي من أجل تمكين الموظفين بل إن علـيهم المشـاركة تفويض السلطة والمشاركة في 23 الحقيقية بصياغة أهداف المنظمة كاملة، خرجت هذه الدراسة بإشارات مهمة لمـديري المـدارس أيـن . وكيف يحصلون على الرضا الوظيفي للمعلمين للوصول إلى أفضل أداء وظيفي الوظيفيتعلقة باألداء الدراسات العربية الم إلى تعرف أثر الحوكمة اإلدارية على مستوى األداء الـوظيفي ) 2023(هدفت دراسة العنزي والشمري على موظفي المراكز الصحية بمحافظة القريات، كشفت الدراسة عـن أن تطبيـق مبـادئ الحوكمـة ة باالعتماد موظفاً وموظف 152بالمراكز متوسط ويتماشى مع مستوى األداء الوظيفي، فمن خالل دراسة واسـتخدم المـنهج ) 32.8(ونسبة اإلناث ) 61.8(على االستبانة وكانت غالبية العينة ذكور وصلت إلى الوصفي التحليلي في تحليل البيانات والوصول إلى النتائج وتوصلت إلـى وجـود فـروق ذات داللـة .إحصائية بمبادئ الحوكمة اإلدارية وفقا لمؤهل الجنس والمؤهل العلمي كشفت الدراسة عن دور تطبيق أبعاد التمكين اإلداري في تحسـين ) 2023(وفي دراسة علي وآخرون األداء الوظيفي في شركات الكهرباء المصرية، حيث اعتمد الباحثون على المنهج الوصـفي التحليلـي شـوائية استبيان تـم توزيعهـا بطريقـة ع 360واستخدام االستبيان كأداة لجمع البيانات باالعتماد على بالشركات محل الدراسة، أظهرت الدراسة وجود عالقة احصائية إيجابية بين أبعـاد التمكـين االداري .واألداء الوظيفي لكل بعد من األبعاد )تفويض السلطة، التدريب، االتصال الفعال وفرق العمل( رسات إدارة المواهب ، قياس أثر االلتزام التنظيمي على العالقة بين مما)2023(واستهدفت دراسة مهدي واألداء الوظيفي لدى العاملين بالتمريض في المستشفيات التعليمية التابعة للهيئـة العامـة للمستشـفيات والمعاهد التعليمية بجمهورية مصر العربية، باستخدام منهج اإلستقصاء، وتم تجميع البيانات والمعلومات فـرداً مـن العـاملين ) 356(ات من خالل عينة قوامهـا الميدانية باستخدام االستبيان كأداة لجمع البيان وتوصلت الباحثة إلي وجود عالقات ارتباط معنوية بـين كـٍل مـن ،بالتمريض بالمستشفيات التعليمية تطبيق إدارة المواهب، االلتزام التنظيمي واألداء الوظيفي، وكذلك وجود أثر معنوي وبشكل إيجابي بين 24 وااللتزام التنظيمي على األداء الوظيفي، كذلك أوضحت النتائج أن هنـاك كٍل من تطبيق إدارة المواهب تأثيراً ايجابياً لمتغير االلتزام التنظيمي كمتغير وسيط على العالقة بين تطبيـق إدارة المواهـب واألداء .الوظيفي ليـة في الكشف عن اإلحتراق الوظيفي وعالقته بـاألداء الـوظيفي بك ) 2023(أما دراسة نصر والقبي اإلقتصاد بجامعة سرت الليبية ومدى انتشار ظاهرة اإلحتراق الوظيفي حسب مفهـوم أعضـاء هيئـة التدريس بالجامعة قيد الدراسة، تحديد أسبابها وطريقة عالجها وتحديد أسباب انتشارها، قـام الباحثـان معة، تناول الجزء األول استبانة على العينة قيد الدراسة من أعضاء الهيئة التدريسية بالجا) 45(بتوزيع ، )االنهاك الوظيفي، تدني مستوى االنجاز وتبلد المشاعر( من االستبانة اإلحتراق الوظيفي بأبعاده الثالثة أما الجزء الثاني فقد تناول األداء الوظيفي وتم تحليل البيانات باالعتماد على المنهج الوصفي التحليلـي رت الدراسة وجود عالقة طردية بين االحتـراق الـوظيفي ، أظه)SPSS( باستخدام برنامج االحصائي حيث أظهرت نتائج الدراسة مجموعـة مـن النتـائج . بأبعاده الثالث وبين تدني مستوى األداء الوظيفي أهمها وجود ارتباطاً طردياً لإلنهاك الوظيفي على مستوى األداء الوظيفي كذلك وجود ارتباطاً طرديـاً ى األداء الوظيفي ووجود ارتباطاً طردياً أيضا لتبلد المشاعر على مسـتوى لإلنجاز الوظيفي على مستو األداء الوظيفي؛ أوصى الباحثان باتخاذ إجراءات تساعد الموظفين لعدم الوصـول لمرحلـة اإلحتـراق .الوظيفي والحد من انتشارها ى القيـادات اإلداريـة إلى قياس دور أشكال اتخاذ القرار السائدة لد )2022(كما هدفت دراسة الهمداني بجامعة صنعاء، على األداء الوظيفي للمرؤوسين، وكذلك تحديد العالقة بين أشكال اتخاذ القـرار مـن وجهة نظر القيادات أنفسهم، ومن وجهة نظر مرؤوسيهم، اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي، يفي للمرؤوسين، على عينة مـن القيـادات وتم االعتماد على االستبانة كأداة لقياس مستوى األداء الوظ موظفاً، وكان من نتائج الدراسة وجـود تـأثير ) 60( مديراً، ومن المرؤوسين) 30( اإلدارية بلغ عددهم رئيسي ألنماط اتخاذ القرار الخاصة بالقيادات اإلداريـة فـي جامعـة صـنعاء فـي األداء الـوظيفي 25 االستشاري سلبياً علـى مسـتويات األداء الـوظيفي لمرؤوسيهم، وأن تأثير النمط األوتوقراطي وشبه للمرؤوسين، ووجود عالقة معنوية بين أنماط اتخاذ القرار من وجهة نظر القيادات اإلدارية أنفسهم ومن .وجهة نظر مرؤوسيه هدفت الدراسة إلى التعرف على دور التـربص فـي تحسـين ) 2022(وفي دراسة حمزاوي وآخرون لين في المؤسسات، تم تطبيق الدراسة على مستوى جامعـة أحمـد درايـة أدرار، األداء الوظيفي للعام اعتمدت الباحثة في هذه الدراسة على المنهج الوصفي التحليلي في جمع البيانـات المتعلقـة بالدراسـة موضوع البحث، وتم استخدام االستبيان كأداة للدراسة وتم توزيع استمارة داخل جامعة أدرار على عينة أستاذ، وقد اعتمدت الباحثة في تحليل بيانات على البرنامج اإلحصائي للعلـوم االجتماعيـة ) 40(ا قدره (SPSS)برنامج معالج الجداول ، Excel والختبار الفرضيات استخدمت المتوسطات الحسابية، كما تـم ـ ر خلصـت استخدام معامل االرتباط سيبرمان إلثبات وجود عالقة بين متغيرات الدراسة، وفـي األخي الدراسة إلى أن التربص هدفه إزالة جوانب الضعف والقصور في األداء الوظيفي للعاملين ويساعد على تحسين االنضباط والسلوك بدرجة كبيرة، إذ يمثل الركيزة األساسية في تطـوير وترشـيد أداء القـوى . العاملة جودة حياة العمل على تحسـين أداء إلى قياس درجة تأثير ) 2022(كما بينت دراسة عبد المنعم وعمارة العاملين في المدارس الثانوية الخاصة بمحافظة المنوفية، استخدمت الباحثة االستبيان كأداة مـن أدوات المسح اإلحصائي استنتجت الباحثة أن هناك عالقة ارتباط معنوية بين متغيـرات جـودة حيـاة العمـل رار واألمان الوظيفي، التقدم والترقـي الـوظيفي وأخيـراً النمط القيادي واإلشرافي، االستق(المتمثلة في واألداء الوظيفي للعاملين في المدارس الثانويـة الخاصـة، كمـا توصـلت ) التوازن بين العمل والحياة الدراسة إلى أن أكثر عناصر جودة حياة العمل تأثيراً في أداء الموظفين هو النمط القيادي واإلشرافي ثم .العمل والحياة يليه االستقرار واألمان الوظيفي وآخرها التقدم والترقي الوظيفيعنصر التوازن بين 26 جنبية المتعلقة باألداء الوظيفيالدراسات اال والتي أظهرت العالقة بين الرضا الوظيفي للمحاضرين ) Otache & Inekwe )2022فبالنسبة لدراسة ونواياهم في التدوير الوظيفي وأثر ذلك علـى األداء في جامعة البوليتيكنك النيجيرية من حملة الدكتوراة الوظيفي لهؤالء المحاضرين، فقد كان الغرض من هذه الدراسة هو تحديد مسـتوى الرضـا الـوظيفي ونوايا دوران وأداء محاضري البوليتكنيك النيجيري الحاصلين على درجة الدكتوراة ودراسـة العالقـة التحليلي، وبالتالي تم استخدام استبيان عبر اإلنترنت تـم اإلبـالغ بينهما باالعتماد على المنهج الوصفي محاضرا نيجيريا في الفنـون ) 167(عنه ذاتيا لجمع البيانات األولية من عينة تم اختيارها عن قصد من . التطبيقية حاصلين على درجة الدكتوراة، تم استخدام اإلحصاء الوصفي لتحليل البيانات التي تم جمعهـا رت النتائج التي تم تحليلها مستوى منخفضا من الرضا الوظيفي، ومستوى عاٍل من نيـة الـدوران أظه أشـار . ومستوى معتدل من أداء محاضري الفنون التطبيقية النيجيريين الحاصلين على درجة الدكتوراه فنون التطبيقيـة األنموذج الهيكلي إلى وجود عالقة إيجابية كبيرة بين الرضا الوظيفي وأداء محاضري ال باإلضافة إلى ذلك، أظهر مزيد من التحليل روابـط سـلبية . النيجيريين الحاصلين على درجة الدكتوراة بشكل ملحوظ بين الرضا الوظيفي وبين نوايا دوران وأداء محاضـري الفنـون التطبيقيـة النيجيريـة اسات التجريبية حول تأثير نية كانت التوصيات بأن هناك ندرة في الدر. الحاصلين على درجة الدكتوراة تقدم هذه الدراسة دليلًا تجريبيا على . دوران الموظفين على أداء الموظف، ال سيما في السياق النيجيري األهم من ذلـك، أن نتـائج هـذه . التأثير السلبي لنية الدوران على أداء المحاضر في السياق النيجيري ية، التي تكمن وراء هجرة األدمغـة مـن المحاضـرين فـي الدراسة توفر نظرة ثاقبة للقضايا األساس .مؤسسات التعليم العالي، وخاصة في البلدان النامية هدفت إلى إظهار دور إدارة المواهب فـي التـأثير فـي أداء ) Abdullahi et al. )2022أما دراسة مـن هـذه الورقـة المحاضرين بالجامعات الماليزية الخاصة من خالل اشراكهم باإلدارة، كان الهدف البحثية هو دراسة تأثير ممارسات إدارة المواهب في أداء المـوظفين بـين أعضـاء هيئـة التـدريس 27 من خالل مشاركة الموظفين، استخدمت هذه الورقـة كـالً مـن ) MPU(بالجامعات الماليزية الخاصة هيئة التدريس بجامعة المنهجين الوصفي والكمي، بينما تتكون وحدة البحث الخاصة بالتحليل من أعضاء MPU عن طريق أخذ العينات العشوائية والطبقية البسيطة في هذه الدراسة حيث تكونت عينة البحـث ، ، تم استخدام االستبيان لجمع البيانات من MPUعضواً من أعضاء هيئة التدريس في جامعة ) 314(من ممارسـة (وهي إدارة الموهوبة ) (TM مجتمع الدراسة، أظهرت نتائج هذه الورقة البحثية أن ممارسات .لها تأثير كبير في أداء المحاضرين) االحالل الوظيفي، وممارسة الترقية وممارسة تقييم األداء لمعرفة أثر التخطيط الوظيفي على الدعم الوظيفي وتقييم األداء ) Park et al. )2022كما هدفت دراسة ق العالقة بين المـوظفين ومعرفـة توجيـه هـدف في كوريا الجنوبية من خالل نقل التدريب عن طري اسـتبيان عبـر ) 255(التدريب ودوافع التدريب تحفيز ونقل التدريب بين الموظفين، من خالل تعبئـة صالحة للتحليل باستخدام المنهج الوصفي التحليلي، كانت النتـائج إيجابيـة ) 252(اإلنترنت تم استخدام قل التدريب وتعلمه بين الموظفين في السياق الكـوري مـن حيث أظهرت مستوى عال من األداء في ن خالل تعزيز ودعم الموظفين وتبين أن للتخطيط الوظيفي دور إيجابي في ذلك مقارنة بالتخطيط الوظيفي المتدني، أوصت الدراسة المنظمات بمساعدة موظفيها وتوجيه قدراتهم واهتماماتهم الوظيفيـة ووضـع وفير معلومات حول مجال اهتمام كل فرد منهم، تؤكد الدراسة على أهميـة استراتيجية لذلك من خالل ت دور المنظمات في توجيه التخطيط الوظيفي للموظفين كأفراد من أجل تسهيل وزيادة أدائهـم وتعزيـز .عملية نقل التدريب لهم واألداء العالقة بـين التـدريب اإلداري التي نظرت في) Panayiotopoulos )2020وهدفت دراسة إلى استكشاف تأثير التدريب اإلداري في األداء التنظيمـي التنظيمي في سياق شركات األعمال الصغيرة في سياق األعمال الصغيرة لتقييم ما إذا كان التدريب على العمل اإلداري الرسمي يحقق فوائد تنظيميـة / شخص مـن مـالكي ) 100(لة للمؤسسات الصغيرة، تم اعتماد المنهج النوعي حيث قام الباحث بمقاب شركة يونانية صـغيرة تعمـل فـي قطـاعي ) 50(مديري الشركات الصغيرة والموظفين العاملين في 28 16شـركات تصـنيع و 9(مؤسسة صغيرة ) 25(تتألف الشركات المشاركة من . التصنيع والخدمات مثل الندوات (بية الرسمية مديروها العديد من الفترات التدري/ أكمل أصحابها ) شركة في قطاع الخدمات شـركة 16(مؤسسة صـغيرة 25و ) وورش العمل المعتمدة، ودورات األعمال واإلدارة، وما إلى ذلك مديروها أي نوع من التدريب الرسمي على / لم يكمل مالكوها ) شركات في قطاع الخدمات 9تصنيع و ائج أن التدريب اإلداري في الشـركات كشفت النت. األعمال ولم يحضروا دورات اإلدارة الرسمية مطلقًا الصغيرة كان له تأثير إيجابي على األداء التنظيمي، على وجه الخصوص، أجاب المشـاركون الـذين ؛ 2018و 2017أكملوا فترة التدريب الرسمية بأن شركاتهم حققت زيادة في الربحيـة خـالل عـامي ظفين؛ وتعزيز رضا المـوظفين وتحفيـزهم تحسين إنتاجية الموظفين؛ معدل دوران منخفض للغاية للمو وأشار المشاركون إلـى أن تعلـيمهم . مقارنةً بأصحاب الشركات الصغيرة األقل تدريبا في نفس القطاع الرسمي في األعمال واإلدارة مكنهم من إدراك أهمية تعلم الموظف وتصميم الوظائف لتحفيز الموظفين، كل أكثر فعالية، أظهرت النتائج الحالية آثـار كبيـرة علـى في حين أنه ساعدهم على إدارة التغيير بش ، ألنها تشير إلى وجود صلة إيجابية بين التـدريب )مديري الشركات الصغيرة/ أي مالكي (الممارسين .اإلداري واألداء التنظيمي، وبالتالي تشجيعهم على االستثمار في تطويرهم الذاتي التعقيب على الدراسات السابقة والمنهج والعينة ونتائج الدراسة، حيث استعراض الباحثة للدراسات السابقة من حيث العنوان ومن خالل تنوعت الدراسات التي تناولت التمكين اإلداري ودوره اإليجـابي فـي األداء الـوظيفي والكثيـر مـن تناولت التمكـين السلوكات التي تحكم الموظفين كالقيادة والموهبة واإلبداع الوظيفي وغيرها الكثير، كما اإلداري على مستوى المؤسسات العامة والحكومية والشركات الخاصة والمدارس الحكومية والجامعات .على حد سواء تميزت هذه الدراسة عن الدراسات السابقة بتسليطها الضوء على موضوع غاية في األهمية لما له مـن هم على مستوى وزارات الوطن، كما أنها على حد األثر البالغ في تقدم األداء الوظيفي في وزارة تعد األ 29 علم الباحثة الدراسة األولى التي تناولت قسم مهم في مديريات وزارة التربية والتعليم الفلسطينية أال وهو قسم الشؤون اإلدارية، فالدراسة ربطت بين موضوعين غاية في األهمية وهما التمكـين اإلداري لـدى رية في وزارة التربية والتعليم الفلسطينية وعالقته باألداء الوظيفي لهـم مـن رؤساء أقسام الشؤون اإلدا وجهة نظر الموظفين، لذا تناولت الدراسة األدب النظري والدراسات السـابقة ذات الصـلة بموضـوع .الدراسة في هذا الفصل ج تشابهت الدراسة الحالية مـع عـدد مـن الدراسـات السـابقة فـي المـنهج المتبـع وهـو المـنه التي استخدمت المنهج الوصـفي اإلرتبـاطي ) Cobanoglu )2021الوصفي اإلرتباطي، أمثال دراسة واستخدم الباحث أنموذج الكشف العالئقي للكشف عن العالقة بين القيادة التشـاركية والتمكـين اإلداري .واإلبتكار ،غرابـي ومخلـوف ؛2022 ،حسن؛ 2021، الشمري؛ 2022 ،يوسف(دراسة اختلفت هذه الدراسة مع ؛2023 ،علي وآخـرون ؛2023 ،العنزي والشمري؛ 2020 ،عايض والبشاري؛ 2020 ،عالل؛ 2021 ؛ 2022، عبـد المـنعم وعمـارة ؛ 2022 ،حمزاوي وآخرون ؛2022، الهمداني ؛2023 ،نصر والقبي Park et al., 2020 ؛Zulfikar & Putra, 2020 ؛Mohammad, Hussain, 2020 ؛ Kõiv et al., 2019 (والتي استخدمت جميعها المنهج الوصفي التحليلي. حيث استخدم الباحث المنهج الوصفي المقارن باستخدام ) 2021(وكذلك اختلفت مع دراسة كل من شبل التـي ) Mosoge & Mataboge )2021مقياساً للثقافة التنظيمية ومقياساً للتمكين اإلداري ودراسـة التي استخدمت المنهج الوصفي المقارن باإلعتماد ) Kiral )2020استخدمت المسح اإلحصائي ودراسة على مقياسين هما مقياس التمكين اإلداري ومقياس اإللتزام الـوظيفي، كـذلك اختلفـت مـع دراسـة Panayiotopoulos )2020 ( حيث كشفت التي استخدمت المنهج النوعي، لكنها اتفقت معها في النتائج النتائج أن التدريب اإلداري في الشركات الصغيرة كان له تأثيراً إيجابي على األداء التنظيمي على وجه 30 الخصوص، أجاب المشاركون الذين أكملوا فترة التدريب الرسمية بأن شركاتهم حققت زيادة في الربحية فض للغاية للموظفين؛ وتعزيز ؛ تحسين إنتاجية الموظفين؛ معدل دوران منخ2018و 2017خالل عامي .رضا الموظفين وتحفيزهم مقارنةً بأصحاب الشركات الصغيرة األقل تدريبا في نفس القطاع واختلفت هذه الدراسة مع الدراسات األخرى في نـوع العينـة فتكونـت عينـة دراسـة عبـد الحـي ــرون ــتهدفت درا ) 2022(وآخ ــة، واس ــة الخاص ــات المالزي ــرين بالجامع ــن المحاض ــةم س Otache & Inekwe )2022 (ودراسة عبـد المـنعم وعمـارة امعة البوليتيكنك النيجيريةج)2022 ( ) 2023( طبقت على العاملين في المدارس الثانوية الخاصة بمحافظة المنوفية، واستهدفت دراسة مهـدي لين فـي العـام ) 2023(العاملين بالتمريض في المستشفيات التعليمية واستهدفت دراسة علي وآخـرون .شركات الكهرباء المصرية، واستهدفت دراسة كوبان أوغلو العاملين في المدارس اإلبتدائية واتفقت هذه الدراسة مع أغلب الدراسات في استخدام اإلستبانة كأداة لجمع البيانات كالدراسـات اآلتيـة ، حسـن ؛ 2021، الشـمري ؛ 2022 ،يوسـف ؛2021 ،شبل؛ 2023، علي وآخرون؛ 2023، مهدي( ؛ Cobanoglu, 2020؛ 2020 ،عايض والبشـاري ؛ 2020، عالل؛ 2021، غرابي ومخلوف؛ 2022 Zulfikar & Putra, 2020 ؛Kiral, 2020 ( وترى الباحثة أنه برغم اختالف المناطق الجغرافية والبيئة للدراسات السابقة التي قدمتها، مثـل دراسـة في تركيـا ودراسـة ) 2021( Cobanogluودراسة في ماليزيا ودراسة) 2022(عبد الحي وآخرون فـي ) 2022( Otache & Inekwe في أندونيسيا، ودراسة .)Zulfikar & Putra )2020ودراسة فـي ) 2022( .Park et alفي اليونان ودراسة دراسة ) Panayiotopoulos )2020 نيجيريا، ودراسة بنجاب في الهنـد؛ إال أن العالقـة في) Mohammad & Hussain )2020كوريا الجنوبية، ودراسة .كانت إيجابية بين التمكين اإلداري ودوره في األداء الوظيفي والقيادة والموهبة واإللتزام الوظيفي 31 واستفادت الباحثة من الدراسات العربية واألجنبية في إثـراء اإلطـار النظـري، وصـياغة األسـئلة .راسات في المجتمع وعينة الدراسة والنتائجواإلجراءات والمنهجية رغم اختالفها مع بعض الد مصطلحات الدراسة :تركز هذه الدراسة على بعض المصطلحات ذات األهمية في فهم موضوعها ومنها أعمالهم وأداء وتفويضهم، العاملين مشاركة مدى على يعتمد وهو العمل لتجويد أداةً هو": التمكين اإلداري لهـم الموكلة للمهمات أدائهم بطريقة الحرية من مساحة بإعطائهم ليةللمسؤو تحملهم مع المناسبة بالطرق .(KIRAL, 2020) "المناسبة التدريبية االحتياجات بكافة وتزويدهم مناسب تنظيمي مناخ بتوفير العمليـة األنشـطة من مجموعة خالل من إليها والوصول تحقيقها المأمول األهداف هي: "الوظيفي األداء "المـدرب الكفء الموظف قبل من المناسب الوقت في وإنجازها الوظيفية، بالمسؤولية وااللتزام والفكرية .)2021الشمري، ( الفلسطينية والتعليم التربية وزارة في المعنية الوحدة هو" :والتعليم التربية وزارة في اإلدارية الشؤون قسم وهـي وانصـرافهم حضـورهم ومراقبـة الكفؤين القادرين الموظفين توفير من البشرية الموارد بإدارة وإجازاتهم الصحية وتأميناتهم ومواصالتهم وتنقالتهم الوظيفية وترقياتهم وعالواتهم رواتبهم عن المسؤولة .)2021 إرشيد،( "والتعليم التربية وزارة في بها المعمول والتعليمات باألنظمة قيدهمت وعن التعريفات اإلجرائية والتعلـيم التربية وزارة في اإلداريين والموظفين اإلدارية الشؤون أقسام رؤساء تخويل: التمكين اإلداري وإيجـاد ذلـك عـن والمسؤوليات الصالحيات ومنحهم أعمالهم بتسيير لها التابعة والمديريات الفلسطينية الرجـوع دون أسرع بشكل وتنجز وتيسر تسهل والتي المناسبة بالطريقة العمل لمشكالت المناسبة الحلول .األعمال تلك ألداء بأنفسهم ثقتهم وتعزيز العليا إلدارتهم شيء كل في 32 بالمهام الفلسطينية والتعليم التربية وزارة في اإلدارية الشؤون أقسام في الموظفين قيام هو :الوظيفي األداء في المتبعة والتعليمات المتاحة اإلمكانيات وفق لهم، والموكلة عاتقهم على الواقعة والمسؤوليات والواجبات .الوظيفي األداء الستبانة الموظفين استجابة حسب الوزارة مشكلة الدراسة ومن واقع خبرة الباحثة وانطالقاً من مالحظاتها المباشرة للعمل في قسم الشؤون اإلدارية التابع لـوزارة التربية والتعليم الفلسطينية، برزت أمامها بعض المشكالت، مثل بقاء بعض المعـامالت دون اإلنتهـاء عليه، خاصةً تلك التـي لهـا منها لفترة طويلة، في حين كان باإلمكان انجازها بفترة أقل بكثير مما هي أثر مالي وتتعلق براتب المعلم، وينتظر إتمامها بفارغ الصبر، تغيب بعض الموظفين أو رؤساء األقسام وال يوجد من يحل مكانه في فترة تغيبه يضطر المراجعون الى تأجيل المعاملة والعـودة مـرة أخـرى المعلمـين (متغيباً، االعتماد على المـراجعين للمديرية لمتابعة ما يخصه عند عودة الموظف الذي كان في إحضار الكثير من األوراق إلتمام المعاملة علماً أن أغلب األوراق موجودة ) وباقي موظفي المدرسة . في ملفاتهم في األرشيف وكذلك بـرامج )Microsoft Office(ضعف غالبية الموظفين تحديدا األقدم عمراً في استخدام برامج العمل التي تخص الشؤون اإلدارية مما يؤثر سلباً على سير العمل، األمر الذي جعل التـدريب لتمكـين هؤالء الموظفين أمراً مهما، كذلك مع غياب التدريب يضطر رئيس القسم إلى تكريس األعمال النوعيـة ع جهاز الحاسوب والبرامج الجديدة في القسم بيد عدد قليل من الموظفين األصغر سناً كونهم يتعاملون م .بشكل أفضل، وهذا أيضاً يعيق العمل ويسيء توزيع المهام بين الموظفين ويقلل من فرص العدالة بينهم وإذا كان من األهمية بمكان تمكين الموظفين فإن الحديث عن تمكين رؤساء األقسام بالغ األهمية واألثر ارية من موقع مهم على مستوى المـديريات لـدورهم الحيـوي لما يتمتع به رؤساء أقسام الشؤون اإلد . ومشاركتهم في صنع القرار 33 كما وتعتبر وزارة التربية والتعليم من أهم الوزارات لدى السلطة الوطنيـة الفلسـطينية حيـث تضـم م، فتلبيـة متطلبـاتهم وحاجـاتهم 2022معلم ومعلمة حسب جهاز االحصاء الفلسطيني للعام ) 73405( ل على المطالبة بمستحقاتهم المالية وهو ما يقع على عاتق أقسام الشؤون اإلدارية، فتحقيق الرضـا والعم الوظيفي لهؤالء المعلمين له التأثير الكبير على عطائهم داخل الغرفة الصفية وبالتـالي علـى التربيـة .والتعليم ككل هو مسـؤولية اإلدارة التربويـة، )2016(فمهمة تطوير المؤسسات التربوية كما أشار بطاح والطعاني حيث يمكن تحقيقه بفاعلية وكفاءة من خالل تمكين العاملين، بدءاً من الفئات العليا والتي يقع على عاتقها وضع السياسات التربوية وتوفير الموارد البشرية ودعم البيئة اآلمنة للمـوظفين، ووضـع التعليمـات ير أداء العاملين في األقسام اإلدارية يقع على عاتق رؤسـاء والتوجيهات التي تنظم العمل، كما أن تطو أقسامهم من خالل تقديم النموذج اإلداري الذي يحتذى به، وتوفير دورات تدريبية تساعد على إكسـاب .الموظفين المهارات الالزمة للقيام بالمهام الملقاة على عاتقهم دراسات السـابقة، أمثـال دراسـة دراغمـة ومن خالل اإلطالع على األدب النظري وبالرجوع إلى ال والتي أوصت بأهمية التمكين اإلداري والقيادة التشاركية نظراً ألهميتهـا فـي نجـاح العمـل ) 2021( والتي أكدت على أن القيادة الناجحة والفعالة هي تلـك التـي ) 2021(اإلداري، وفي دراسة بن كماش راتيجية عمل حيث يحقق للمؤسسة التوسـع والمنافسـة تتبنى مفهوم التمكين اإلداري كنهج إداري واست أوصـت الدراسـة بضـرورة اإلهتمـام ، حيث )2022(دراسة عبد المنعم وعمارة وتحقيق النجاح، و بالموارد البشرية وتصميم برامج تدريبية تلبي احتياجات العاملين وتنمي قدراتهم، بالشكل الذي يسـاعد ، التي أكدت على أهمية العمل بروح الجماعـة )2022(لهمداني على تحسين األداء الوظيفي، ودراسة ا وتعزيزها والتشجيع على التخطيط وتنفيذ برامج تخص تدريب الموظفين ورفع كفايات مهارات التنفيـذ .واإلتصال و التواصل لديهم 34 :وفي ضوء المعطيات السابقة يمكن تحديد مشكلة الدراسة من خالل اإلجابة على السؤال اآلتي أثر التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم فـي المحافظـات ما الشمالية الفلسطينية ودوره في األداء الوظيفي من وجهة نظر الموظفين؟ أسئلة الدراسة فرعية تسعى الدراسة إلى اإلجابة عن األسئلة الرئيسية التالية وما ينبثق عنها من أسئلة: هل هناك عالقة بين التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية :السؤال األول والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية وبين األداء الوظيفي من وجهة نظر الموظفين؟ ريات التربية والتعليم ما مستوى التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مدي :السؤال الثاني في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟ ويتفرع من هذا السؤال االسئلة الفرعيـة :اآلتية ما مستوى تفويض الصالحيات لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم فـي .1 ن؟المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفي ما مستوى اإلتصال والتواصل لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في .2 المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟ ما مستوى التحفيز لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات .3 وجهة نظر الموظفين؟ الشمالية الفلسطينية من ما مستوى التدريب لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات .4 الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟ 35 لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم ما مستوى األداء الوظيفي :السؤال الثالث فظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟ ويتفرع من هذا السؤال األسئلة الفرعيـة في المحا :اآلتية ما مستوى العمل واإلنتاجية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربيـة والتعلـيم فـي .1 المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟ والمسؤولية لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم ما مستوى المواظبة .2 في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟ ما مستوى السمات الشخصية لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم فـي .3 لموظفين؟المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر ا أهداف الدراسة :يلي ما تحقيق إلى الدراسة هذه تهدف معرفة العالقة اإلرتباطية بين التمكين اإلداري ودوره في تحسين األداء الوظيفي لرؤسـاء أقسـام .1 الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظـر .موظفيها مستوى تطبيق التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربيـة التعرف على .2 .والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام األداء الوظيفي للموظفين في أقسام الشؤون اإلدارية في مـديريات التربيـة مستوى على التعرف .3 .الشمالية الفلسطينية من وجهة نظرهم والتعليم في المحافظات تفـويض الصـالحيات، اإلتصـال ( تقصي الفروق في درجة التمكين اإلداري ونوع العالقة بـين .4 واألداء الوظيفي للموظفين في أقسام الشؤون اإلدارية مـن وجهـة ) والتواصل، التحفيز والتدريب .نظر الموظفين 36 واإلنتاجيـة، المواظبـة والمسـؤلية والسـمات العمـل (تقصي الفروق في درجة األداء الوظيفي .5 للموظفين في أقسام الشؤون اإلدارية في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر ) الشخصية .الموظفين أهمية الدراسة :تتمثل أهمية الدراسة في اآلتي األهمية النظرية. أ التمكين اإلداري لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية فـي تكمن أهمية هذه الدراسة في تناولها موضوع مديريات التربية التعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية ودوره في تحسين األداء الوظيفي لمـوظفي تلك األقسام، ويزيد من أهمية هذا البحث أنه يجرى في فلسطين المحتلة وبخاصة علـى فئـة تربويـة :الدراسة الحالية من خالل ما يليمتنورة، كما وتأتي أهمية ندرة الدراسات العربية التي تناولت التمكين اإلداري ودوره في تحسين األداء الوظيفي لدى رؤساء .1 أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهـة .نظر موظفيها في فلسطين تطبق عليها الدراسة الحالية، وهي الشريحة التي تتمثل برؤساء أقسام الشؤون أهمية الشريحة التي .2 .اإلدارية وموظفيها الذين يتحملون جزء كبير من مسؤولية حماية النظام التربوي في فلسطين مساعدة مديري أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم فـي المحافظـات الشـمالية .3 .رهم مهنياًالفلسطينية وتطوي األهمية التطبيقية .ب تعمل هذه الدراسة على توفير بيانات للمتخصصين في مجال التربية والتعليم حـول موضـوع درجـة التمكين اإلداري لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلدارية ودوره في تحسين األداء الوظيفي للموظفين والـذي 37 في رفع قدرات ومهارات مـديري أقسـام الشـؤون يؤثر بالطبع في جودة أدائهم، وهذا بدوره قد يسهم اإلدارية والتنبؤ بسلوك موظفي تلك األقسام مما يؤدي إلى تطـوير المـدارس وتعزيـز صـور األداء الوظيفي وكما من شأن هذه الدراسة الحالية أن تفتح الباب أمام بحوث مستقبلية تهتم بموضوع التمكـين وصا أنها لم تحظ باهتمام حقيقي من قبل البـاحثين، وكـذلك اإلداري في فلسطين والعالم العربي، خص تعمل هذه الدراسة على تحليل وتفسير النتائج المترتبة على ممارسة التمكـين اإلداري فـي مـديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية التابعة لوزارة التربية والتعليم في فلسطين وتقـديم التوصـيات .دة في تطبيقهوالمقترحات للمساع حدود الدراسة : اقتصرت حدود الدراسة على ما يلي اقتصرت هذه الدراسة على التعرف إلى التمكين اإلداري لدى رؤساء أقسام الشـؤون : الحد الموضوعي اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسـطينية ودوره فـي األداء الـوظيفي .قساملموظفي تلك اال فـي اقتصرت هذه الدراسة في جانبها الميداني على جميع موظفي أقسام الشؤون اإلدارية: الحد البشري .مديريات التربية والتعليم الفلسطينية في المحافظات الشمالية تم تطبيق هذه الدراسة في أقسام الشؤون اإلدارية في مـديريات التربيـة والتعلـيم فـي : الحد المكاني : الشمالية التابعة لوزارة التربية والتعليم الفلسطينية والمتمثلة في الجدول اآلتي المحافظات 38 )1(جدول عينة الدراسة عدد الموظفين في قسم الشؤون اإلدارية اسم المديرية الرقم 15 نابلس –مديرية التربية والتعليم 1 9 جنوب نابلس - التربية والتعليم مديرية 2 7 طوباس –التربية والتعليم مديرية 3 13 طولكرم –مديرية التربية والتعليم 4 7 جنين –مديرية التربية والتعليم 5 7 قباطية –مديرية التربية والتعليم 6 8 سلفيت -مديرية التربية والتعليم 7 8 قلقيلية –مديرية التربية والتعليم 8 -2023(الفصل الدراسي األول من العام الدراسـي الجـامعي طبقت هذه الدراسة خالل : الحد الزمني .م)2024 بطريقـة تتـأثر قد كما االستبانة، على الموظفين إجابة بطريقة الدراسة هذه نتائج تتأثر قد :الحد اإلجرائي .لها اإلحصائي والتحليل االستبانة، بناء 39 الفصل الثاني الطريقة واإلجراءات للطريقة واإلجراءات التي تم اتباعها في تحديد مجتمع الدراسـة وعينتهـا، يتضمن هذا الفصل عرضاً وخطوات التحقّق من صدق األداة وثباتها، وتحديد متغيرات وإجراءات الدراسة، والمعالجات اإلحصائية :المتّبعة في تحليل البيانات، وفيما يلي بيان ذلك منهج الدراسة الباحثة المنهج الوصفي حيث تم اتباع التصميم االرتبـاطي لمالءمتـه ألغراض هذه الدراسة استخدمت لطبيعة الدراسة، وهو طريقة لوصف الموضوع المراد دراسته من خـالل منهجيـة علميـة صـحيحة وتصوير النتائج التي يتم التوصل إليها على أشكال رقمية معبرة يمكن تفسيرها، وهو أحد أنواع منـاهج تي تهتم ببيان العالقة بين متغيرين أو أكثر، كما يهتم بمعرفة نوع هذه العالقـة سـواء البحث العلمي ال كما تهتم الدراسات االرتباطية ببيان حجم ونوع العالقات بين البيانـات بحيـث . أكانت سالبة أم موجبة .(Alawneh, 2022) تتطابق التغييرات في كل العاملين محل الدراسة االرتباطية مجتمع الدراسة يعرف مجتمع الدراسة أنه جميع األفراد أو العناصر ذات العالقة بمشكلة الدراسة، وتسعى الباحثة إلـى الشؤون اإلدارية فـي تعميم نتائجها عليها، وبذلك فإن المجتمع في هذه الدراسة هو جميع موظفي أقسام وتـم ) 2024-2023(في المحافظات الشمالية الفلسطينية خالل السنة الدراسية مديريات التربية والتعليم موظفي أقسام الشؤون اإلدارية فـي مـديريات التربيـة والتعلـيم فـي تطبيق هذه الدراسة على كافة موظفاً وموظفة، من موظفي أقسام الشؤون اإلدارية ) 74(والبالغ عددهم المحافظات الشمالية الفلسطينية حافظات الشمالية الفلسطينية، حيث تم الحصول عليهم مـن سـجالت وزارة التربيـة والتعلـيم في الم .الفلسطينية 40 عينة الدراسة قامت الباحثة باستخدام اسلوب المسح الشامل، نظراً لصغر حجم مجتمع الدراسة وسهولة الوصول اليـه ها إليهم عبر البريد اإللكتروني حوسبة اإلستبانه وإرسال موظف وموظفة، حيث تم) 74(حيث تكون من ) 2(ووسائل التواصل اإلجتماعي من أجل ضمان الوصول إلى كافة أفراد مجتمع الدراسـة، والجـدول .يبين توزيع أفراد عينة الدراسة حسب خصائصهم المهنية والشخصية )2(جدول توزيع أفراد عينة الدراسة حسب خصائص افراد المجتمع المهنية والشخصية %المئوية النسبة العدد فئات المتغير المتغير الجنس 63.5 47 ذكر 36.5 27 أنثى 100.0 74 المجموع المؤهل العلمي 12.2 9 دبلوم 64.9 48 بكالوريوس 23.0 17 دراسات عليا 100.0 74 المجموع سنوات الخبرة االدارية 25.7 19 سنوات 7اقل من 29.7 22 سنة 14-7من 44.6 33 سنة 15اكثر من 100.0 74 المجموع التخصص 70.3 52 كلية علوم انسانية 29.7 22 كلية علوم طبيعية 100.0 74 المجموع المسمى الوظيفي 8.1 6 سكرتيرة 73.0 54 موظف اداري 9.5 7 موظف ارشيف 9.5 7 مبرمج 100.0 74 المجموع 41 أداة الدراسة قامت الباحثة ببناء االستبانة كأداة للدراسة لجمع البيانات المتعلقة بموضوع الدراسة، بهـدف التعـرف على التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم فـي المحافظـات ذلك بعـد اإلطـالع علـى الشمالية الفلسطينية وعالقتها في األداء الوظيفي من وجهة نظر الموظفين، و : األدب النظري والدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة، وقد تكونت االستبانة من ثالثة أقسام ).أانظر الملحق ( شمل عنوان الدراسة، ومقدمة اإلستبانة التي تحتوي على مجموعة من العناصر التي تحدد : القسم األول .جع المبحوثين لتقديم المساعدة وتحري الدقة في تعبئة االستبانةهدف الدراسة، إضافة إلى فقرة تش موظفي أقسام الشؤون اإلدارية من وتمثل في البيانات الشخصية والمهنية لألفراد الدراسة : القسم الثاني الجنس، المؤهل العلمي، سنوات الخبـرة، التخصـص، المسـمى (: وهيفي مديريات التربية والتعليم ).الوظيفي فقرة تتعلق بـالتمكين اإلداري لرؤسـاء أقسـام الشـؤون ) 54(فقرات االستبانة وعددها : القسم الثالث اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية وعالقتها فـي األداء الـوظيفي حيث كـان المحـور من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم، وتوزعت هذه الفقرات على محورين، اإلتصـال ، تفويض الصالحيات: (األول يتعلق بالتمكين اإلداري لرؤساء األقسام ويتكون من المجاالت ، العمـل واإلنتاجيـة (والمحور الثاني يتعلّق باألداء الوظيفي ويتكون من ) التحفيز والتدريب، والتواصل مجاالت اإلستبانة وعـدد الفقـرات لكـل يبين ) 3(، والجدول )السمات الشخصية، المواظبة والمسؤولية :مجال 42 )3(جدول مجاالت اإلستبانة وعدد الفقرات عدد الفقرات المحور رقم المجال التمكين االداري : المحور األول 9 تفويض الصالحيات 1 7 االتصال والتواصل 2 8 التحفيز 3 7 التدريب 4 30 المجموع :المحور الثاني 7 واالنتاجيةالعمل 1 9 المواظبة والمسؤولية 2 7 السمات الشخصية 3 23 المجموع 54 مجموع فقرات األداة خماسي األبعاد، وأعطيـت األوزان ) Likert Scale(وقد تم تصميم الفقرات على أساس مقياس ليكرت : كما هو مبين في التصنيف اآلتي .درجة 5: موافق بشدة • .درجة 4: موافق • .درجة 3: محايد • .درجة 2: معارض • .درجة 1: معارض بشدة • صدق أداة الدراسة وللتّحقـق مـن ،)انظر الملحـق أ ) (58(بعد إعداد أداة الدراسة بصورتها األولية وقد كان عدد فقراتها صدقها قامت الباحثة بعرضها على مجموعة من المحكمين من ذوي الخبرة واإلختصاص فـي مجـال ، وقد طُلـب مـن )بانظر الملحق (محكم ) 9( اإلدارة التربوية في الجامعات الفلسطينية، وبلغ عددهم 43 ت، ومـدى مالءمتهـا المحكمين إبداء الرأي في فقرات االستبانة بهدف التأكد من صدق محتوى الفقرا ألهداف الدراسة ومجاالتها ومتغيراتها، فقد طلب منهم بيان صالحية العبارة لقياس ما وضعت لقياسـه، ، مع إجراء بعض التعديالت على فقراتها، %)80(وقد حصلت على موافقتهم بدرجة كبيرة وصلت إلى حذف أيضاً بعض الفقرات، كمـا حيث تم التغيير في صياغة بعض الفقرات وإضافة في بعضها اآلخر و :في الجدول اآلتي )4(جدول بعض فقرات االستبان قبل وبعد التعديل الفقرة بعد التعديل الفقرة قبل التعديل المجال الرقم 1 تفويض الصالحيات يسهل رئيس القسم بالعمل الحصول .على المعلومات الالزمة للعمل يسهل رئيس القسم للموظف الحصول .المعلومات الالزمة للعملعلى 2 تفويض الصالحيات يحرص رئيس القسم في العمل على أن يطلعك على جميع المعلومات .الخاصة بالقسم والالزمة لعملك يطلع رئيس القسم الموظف على التعليمات المتبعة في أداء األعمال في .القسم 3 اإلتصال والتواصل يناقش رئيس القسم اآلراء واإلستفسارات مع الموظفين في القسم .دون تردد يناقش رئيس القسم اآلراء التي تخص العمل مع الموظفين في القسم دون .تردد التحفيز 4 يتعامل رئيس القسم مع أخطائك بالعمل ومع المستجدات على عملك .على أنها فرص حقيقية لتعلمك يتعامل رئيس القسم مع أخطاء ى أنها فرص الموظفين بالعمل عل .حقيقية إلكسابهم المعلومات التدريب 5 يهتم رئيس القسم بتطوير قدراتك .للقيام بمهامك اليومية والمستجدة يهتم رئيس القسم بتطوير قدرات .الموظفين المتعلقة بمهامهم اآلنية 6 العمل واإلنتاجية يمتلك رئيس القسم الخبرة الكافية التي والتعامل مع تمكنه من حل المشكالت .المواقف الصعبة يمتلك رئيس القسم الخبرة الكافية التي .تمكنه من حل المشكالت 7 المواظبة والمسؤولية يتغلب رئيس القسم على الصعوبات .التي تواجه القسم يتغلب رئيس القسم على الصعوبات التي تواجه القسم من خالل المتابعة .الحثيثة للعمل 44 صياغة الفقرات، ومـدى مناسـبتها : وفي ضوء المالحظات التي تقدم بها الخبراء المحكمون من حيث للمجال الذي وضعت فيه، إما بالموافقة عليها أو تعديل صياغتها أو حذفها لعدم أهميتها، حيث تم األخـذ فقـرة (54)لفقرات في عملية التحكيم، فأصبح عدد ا) من األعضاء المحكّمين% 80أي (برأي األغلبية بعد إجراء كافّة التعديالت، وبذلك يكون قد تحقّق الصدق الظاهري لالستبانة، وأصبحت أداة الدراسة في ).جانظر الملحق (صورتها النهائية، ثبات أداة الدراسة تم التأكـد مـن ثبـات أداة الدراسـة مـن خـالل اسـتخدام معادلـــة كرونبــــاخ ألفـــا )Cronbach Alpha( راسة ومجاالتهاوالجدول اآلتي يبين معامالت الثبات ألداة الد. )5(جدول معامالت الثبات لمحاور ومجاالت االستبانة والدرجة الكلية ثبات االداة المحور رقم المجال التمكين االداري: المحور األول 0.91 تفويض الصالحيات 1 0.93 االتصال والتواصل 2 0.88 التحفيز 3 0.85 التدريب 4 0.95 المجموع األداء الوظيفي: المحور الثاني 0.82 العمل واالنتاجية 1 0.89 المواظبة والمسؤولية 2 0.88 السمات الشخصية 3 0.92 المجموع 45 أن معامالت الثبات لمحاور االستبانة كانت عالية حيث بلغ معامل الثبات علـى ) 5(يتضح من الجدول حيث تراوحت معامالت الثبـات علـى مجـاالت ) 0.92(وعلى المحور الثاني ) 0.95(المحور األول .وجميع معامالت الثبات هذه عالية وتفي بأغراض هذه الدراسة، )0.93الى 0.82(الدراسة ما بين إجراءات الدراسة :تم إجراء الدراسة وفق الخطوات اآلتية .اختيار مشكلة الدراسة وإعداد مخططها • .مجتمع الدراسة من خالل االسترشاد بوزارة التربية والتعليم تحديد • .اختيار أسلوب المسح الشامل نظراً لصغر حجم مجتمع الدراسة وسهولة الوصول إلية • .إعداد أداة الدراسة بصورتها األولية • عرض األداة على مشرف الدراسة، وإجراء التعديالت عليها ثم عرض االسـتبانة المعدلـة علـى • .محكمين للخروج بها بالصورة النهائيةال .حوسبة االستبانة إلكترونياً • موظفي أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربيـة توزيع األداة على مجتمع الدراسة المكونة من • .استبانة) 74(إذ تم توزيع والتعليم .قامت الباحثة بمراجعة االستبانات المعبأة والعمل على ترميزها • البيانات الخاصة باالستبانة إلى الحاسوب ومعالجتها إحصائياً باستخدام الرزمة اإلحصـائية إدخال • .وتفريغ إجابات أفراد العينة) SPSS(للعلوم اإلجتماعية استخراج النتائج وتحليلها ومناقشتها، ومقارنتها مع الدراسات السابقة، واقتراح التوصيات بناء على • .صل إليهاالنتائج التي تم التو 46 متغيرات الدراسة :تضمنت الدراسة المتغيرات اآلتية التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلداريـة فـي مـديريات التربيـة :المتغيرات المستقلّة: أوالً ).تفويض الصالحيات، االتصال والتواصل، التحفيز، التدريب(:، وقد انبثق عنه المجاالت االتيةوالتعليم ، لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم األداء الوظيفي :المتغيرات التابعة: ثانياً ).العمل واالنتاجية، المواظبة والمسؤولية، السمات الشخصية(:وقد انبثقت عنه المجاالت اآلتية المعالجات اإلحصائية ترميزها وإدخالها للحاسب اآللي، وتم معالجـة البيانـات بعد الحصول على إجابات أفراد العينة جرى ، وذلك باسـتخدام المعالجـات )SPPS(إحصائياً باستخدام برنامج الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية المتمثلة في التكرارات والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية، واإلنحرافات المعيارية لتقـدير الـوزن لحساب ثبات االستبانة، معادلـة ) Cronbach's Alpha(الستبانة، معادلة كرونباخ ألفا النسبي لفقرات ا .االرتباط بيرسون لداللة العالقة 47 الفصل الثالث نتائج الدراسة تمهيد التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مـديريات التربيـة هدفت هذه الدراسة التعرف إلى المحافظات الشمالية الفلسطينية وعالقته في األداء الوظيفي من وجهة نظـر مـوظفي تلـك والتعليم في مستوى التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلداريـة فـي كما هدفت التعرف إلى ،األقسام أنفسهم مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم، وهدفت ايضاً التعرف على مستوى االداء الوظيفي لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربيـة ولتحقيق هـدف محافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم، والتعليم في ال الدراسة تم تطوير استبانة وتم التأكد من معاملي صدقها وثباتها، وبعد عملية جمع البيانات تـم إدخالهـا ).SPSS(للحاسوب ومعالجتها إحصائياً باستخدام الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية :(Alawneh et al., 2023)ومن أجل تفسير النتائج اعتمدت الباحثة المعيار اآلتي .درجة كبيرة جداً) فأكثر 4(متوسط حسابي • .، درجة كبيرة)3.99-3.5(متوسط حسابي • .، درجة متوسطة)3.49-3(متوسط حسابي • .، درجة قليلة)2.99-2.5(متوسط حسابي • .، درجة قليلة جداً)2.5أقل من (متوسط حسابي • 48 وفيما يلي عرض نتائج الدراسة النتائج المتعلّقة بأسئلة الدراسة التمكين اإلداري لرؤساء أقسـام الشـؤون اإلداريـة فـي هل هناك عالقة بين : السؤال الرئيس األول وبين األداء الـوظيفي مـن وجهـة نظـر مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية الموظفين؟ ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخدام معامل االرتباط بيرسون وذلك باستخراج المتوسـطات الحسـابية .تبين ذلك) 6(واالنحرافات المعيارية لكل من محوري الدراسة ونتائج الجدول )6(جدول في مديريات التربية والتعليم التمكين االداري لرؤساء االقساممعامل االرتباط بيرسون لداللة العالقة بين في المحافظات الشمالية الفلسطينية وبين األداء الوظيفي من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم المتوسط الحسابي المتغيرات االنحراف المعياري معامل االرتباط R مستوى الداللة Sig 0.56497 3.8797 التمكين اإلداري 0.786** 0.00 0.61443 4.0511 األداء الوظيفي مسـتوى بـين يالحظ من خالل البيانات الواردة في الجدول السابق أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظـات الشـمالية ) 0.00(وذلك بداللة مستوى الداللة الـذي بلـغ ،الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم وهذه النتيجة تؤكد على ان العالقة بين كـل ) 0.786(وفيما يتعلق بمعامل االرتباط وطبيعتها فقد بلغت من المتغيرين هي عالقة إيجابية قويه، وهذه النتيجة تشير إلى أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بـين ؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم فـي المحافظـات مستوى التمكين اإلداري لر 49 الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم وهذه النتيجة تشير إلـى أنـه كلمـا زاد .زاد مستوى األداء الوظيفي لديهم التمكين اإلداري لرؤساء األقسام لتمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية مستوى اما : السؤال الرئيسي الثاني ؟والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجـاالت التمكـين رية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدااالداري .تبين ذلك) 7(ونتائج الجدول من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم )7(جدول المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجاالت مستوى التمكين اإلداري لرؤساء أقسام الشـؤون ربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين؟اإلدارية في مديريات الت الدرجة االنحراف المعياري المتوسط الحسابي المجال الرقم المجال الرتبة كبيرة 0.58174 3.9691 االتصال والتواصل 2 .1 كبيرة 0.50015 3.9595 تفويض الصالحيات 1 .2 كبيرة 0.68538 3.8834 التحفيز 3 .3 كبيرة 0.75898 3.6834 التدريب 4 .4 كبيرة 564970. 3.8797 الدرجة الكلية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية أن مستوى التمكين اإلداري ) 7(يتضح من الجدول قد أتى بمتوسـط والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم على الدرجة الكلية، ونتائج الجدول السابق تؤكـد علـى أن ) 0.56(وانحراف معياري ) 3.87(حسابي لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم فـي المحافظـات مستوى التمكين االداري كبيرة، أما فيمـا يتعلـق بترتيـب كانت الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مـديريات مجاالت المحور األول والمتعلق مستوى التمكين اإلداري 50 فقد جـاء ،التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم ) 3.96(في المرتبة األولى، حيث بلغ المتوسط الحسابي لـه مجال الثاني والمتعلق باالتصال والتواصل ، وهذه الدرجة تعد كبيرة حسب المقياس المعتمد لهذه الدراسة، وحاز المجال )0.58(وانحراف معياري وانحـراف ) 3.95(المرتبة الثانية حيث أتى بمتوسط حسـابي بتفويض الصالحيات على األول والمتعلق ة تعد كبيرة، وحاز على المرتبة الثالثة المجال الثالث والمتعلـق بـالتحفيز وهذه الدرج،)0.50(معياري ، وهذه الدرجة تعد كبيرة أيضـاً، وحـاز )0.68(وانحراف معياري) 3.88(حيث أتى بمتوسط حسابي ) 3.68(على المرتبة الرابعة واالخيرة المجال الرابع والمتعلق بالتدريب حيث أتـى بمتوسـط حسـابي .، وهذه الدرجة تعد كبيرة أيضاً)0.75(يوانحراف معيار مستوى تفويض الصالحيات لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات ما : السؤال الثاني الفرع األول ؟التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واإلنحرافات المعيارية للفقـرات تفـويض لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم فـي المحافظـات الشـمالية الصالحيات .لكتبين ذ) 8(ونتائج الجدول الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم 51 )8(جدول تفـويض الصـالحيات لرؤسـاء أقسـام المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجاالت مستوى الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسـطينية مـن وجهـة نظـر الموظفين الرتبة الرقم الفقرة المجال المتوسط الحسابي االنحراف المعياري الدرجة 1. 1 يسهل رئيس القسم للموظف الحصـول علـى .المعلومات الالزمة للعمل كبيرة جداً 0.775 4.31 2. 7 يؤخر رئيس القسم عمل الموظف بسبب تدخله .المباشر في العمل كبيرة جداً 0.631 4.28 3. 4 يشارك رئيس القسم المـوظفين فـي اختيـار .موظفي القسم الجدد كبيرة جداً 0.699 4.24 4. 5 يساعد رئيس القسم في توفير االدوات الالزمـة .للموظف إلنجاز العمل المنوط به كبيرة جداً 0.668 4.22 5. 8 يتعاون رئيس القسم مـع زمالئـه فـي حـل .المشكالت التي تواجههم في المهام الموكلة لهم كبيرة جداً 0.822 4.19 6. 9 يطلع رئيس القسم الموظف علـى التعليمـات .المتبعة في أداء األعمال في القسم كبيرة جداً 0.689 4.14 7. 2 يعطي رئيس القسم الموظفين صـالحية حـل المشكالت التي يقعون فيها دون الرجوع الـى .الرئيس المباشر كبيرة 0.921 3.88 8. 3 يشارك رئيس القسم جميـع المـوظفين بكـل المعلومات التي يحصل عليها للمسـاعدة فـي .القرار المناسباتخاذ متوسطة 1.062 3.45 9. 6 يجيد رئيس القسم تفويض الصـالحيات التـي .تساعد الموظف على انجاز العمل المطلوب قليلة 1.011 2.93 كبيرة 500150. 3.9595 الدرجة الكلية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية فـي مـديريات أن مستوى تفويض الصالحيات ) 8(يتضح من الجدول التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام جـاءت كبيـرة أي ما بين الكبيرة والقليلة، كمـا ) 2.93(الى ) 4.31(حيث تراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين 52 وهي درجة كبيرة وهذا ما يؤكد ان مسـتوى تفـويض الصـالحيات ) 3.95(وبلغ الدرجة الكلية عليها لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشـمالية الفلسـطينية مـن .وجهة نظر موظفي تلك األقسام كبير اإلداريـة فـي مستوى االتصال والتواصل لدى رؤساء أقسام الشـؤون ما : السؤال الثاني الفرع الثاني ؟مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للفقـرات االتصـال فـي المحافظـات الشـمالية أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم والتواصل لدى رؤساء .تبين ذلك) 9(ونتائج الجدول الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين )9(جدول أقسـام االتصال والتواصل لدى رؤسـاء المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجاالت مستوى الفلسـطينية مـن وجهـة نظـر الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الموظفين الرتبة الرقم الفقرة المجال المتوسط الحسابي االنحراف المعياري الدرجة 1. 14 يعزز رئيس القسم تبادل الخبرات العمليـة بـين .الموظفين من مديرية اخرى في نفس القسم كبيرة جداً 0.681 4.31 2. 11 يناقش رئيس القسم اآلراء التي تخص العمل مع .الموظفين في القسم دون تردد كبيرة جداً 0.799 4.14 3. 16 يشجع رئيس القسم المشاركة برحالت مشـتركة .مع الموظفين كبيرة جداً 0.807 4.08 4. 12 يعتمد رئيس القسم الحوار المباشر مع الموظفين .بالعمل فيما يخص األخطاء التي يقعون بها كبيرة جداً 0.827 4.03 5. 13 القسم تبادل الخبرات العمليـة بـين يعزز رئيس .الموظفين في القسم كبيرة 0.841 3.76 6. 15 يشجع رئيس القسم العالقات الطيبة بين الزمالء .في العمل كبيرةً 0.915 3.64 كبيرة 581740. 3.9691 الدرجة الكلية 53 أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات أن مستوى اإلتصال والتواصل لدى رؤساء) 9(يتضح من الجدول التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام جـاءت كبيـرة أي ما بين الكبيرة جداً والكبيرة، ) 3.64(الى ) 4.31(حيث تراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين ي درجة كبيرة وهذا ما يؤكد ان مستوى االتصال والتواصـل وه) 3.96(كما وبلغ الدرجة الكلية عليها أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية مـن لدى رؤساء .وجهة نظر موظفي تلك األقسام كبير اإلدارية في مديريات التربية لدى رؤساء أقسام الشؤون مستوى التحفيزما : السؤال الثاني الفرع الثالث ؟والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين لدى ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للفقرات التحفيز ظات الشمالية الفلسطينية من وجهة أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحاف رؤساء .تبين ذلك) 10(ونتائج الجدول نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم 54 )10(جدول أقسـام الشـؤون لدى رؤسـاء التحفيز المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجاالت مستوى الفلسطينية من وجهة نظر الموظفيناإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الرتبة الرقم الفقرة المجال المتوسط الحسابي االنحراف المعياري الدرجة 1. 18 يتعامل رئيس القسم مع المستجدات بالعمـل .على انها فرص حقيقية إلكسابهم المعلومات كبيرة جداً 0.834 4.18 2. 22 يقدم رئيس القسم تغذية راجعة للموظفين عن .الذي يقومون به اسبوعياالعمل كبيرةً 0.762 4.09 3. 17 يتعامل رئيس القسم مع أخطـاء المـوظفين بالعمل على انها فرص حقيقيـة إلكسـابهم .المعلومات كبيرة جداً 0.767 4.01 4. 19 يمنح رئيس القسم الثقـة الكاملـة للموظـف .للتعامل مع المهام الموكلة له بكفاءة كبيرة 0.950 3.97 5. 20 يشكر رئيس القسم الموظفين أمام زمالئهـم .عند انجاز العمل بوقت أقل كبيرة 0.912 3.93 كبيرة 0.803 3.77 .يعتمد رئيس القسم نظام تحفيز للجميع 24 .6 7. 23 يشعر رئيس القسم الموظفين بأنهم جزء مـن .نظام عمل متكامل يعمل بروح الفريق كبيرة 0.951 3.58 8. 21 الموظفين علـى تحقيـق يشجع رئيس القسم التوازن بـين العمـل والحيـاة الشخصـية .للموظفين كبيرة 0.940 3.53 كبيرة 685380. 3.8834 الدرجة الكلية أقسام الشؤون اإلدارية في مـديريات التربيـة لدى رؤساء أن مستوى التحفيز) 10(يتضح من الجدول والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام جـاءت كبيـرة حيـث أي ما بين الكبيرة جداً والكبيرة، كمـا ) 3.53(الى ) 4.18(تراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين أقسام لدى رؤساء ي درجة كبيرة وهذا ما يؤكد ان مستوى التحفيزوه) 3.88(وبلغ الدرجة الكلية عليها 55 الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي .تلك األقسام كبير مـديريات مستوى التدريب لدى رؤساء أقسام الشؤون اإلداريـة فـي ما : السؤال الثاني الفرع الرابع ؟التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين لدى ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للفقرات التدريب الفلسطينية من وجهة أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية رؤساء .تبين ذلك )د(في الملحق ) 11(ونتائج الجدول نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم أقسام الشؤون اإلدارية في مـديريات التربيـة أن مستوى التدريب لدى رؤساء) 11(يتضح من الجدول والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام جـاءت كبيـرة حيـث أي ما بين الكبيرة جداً والكبيرة، كمـا ) 3.53(الى ) 4.08(تراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين لـدى رؤسـاء ي درجة كبيرة وهذا ما يؤكد ان مستوى التـدريب وه) 3.68(وبلغ الدرجة الكلية عليها أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظـر .موظفي تلك األقسام كبير مديريات التربية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مستوى االداء الوظيفيما : السؤال الرئيسي الثالث ؟والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعياريـة لمجـاالت االداء مالية الفلسطينية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الش الوظيفي ).انظر الملحق د(تبين ذلك ) 12(ونتائج الجدول من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم 56 لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية أن مستوى االداء الوظيفي) 12(يتضح من الجدول قد أتى بمتوسـط األقسام أنفسهموالتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك على الدرجة الكلية، ونتائج الجدول السابق تؤكد علـى أن ) 0.58(وانحراف معياري ) 4.065(حسابي لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعلـيم فـي المحافظـات مستوى االداء الوظيفي كانت كبيرة، أما فيمـا يتعلـق بترتيـب األقسام أنفسهمالشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية فـي مـديريات مجاالت المحور الثاني والمتعلق مستوى االداء الوظيفي فقد جـاء ،التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم ) 4.06(بالسمات الشخصية في المرتبة األولى، حيث بلغ المتوسط الحسـابي لـه مجال الثالث والمتعلق ، وهذه الدرجة تعد كبيرة حسب المقياس المعتمد لهذه الدراسة، وحاز المجال )0.58(وانحراف معياري وانحـراف ) 4.06(المرتبة الثانية حيث أتى بمتوسـط حسـابي بالعمل واالنتاجية على االول والمتعلق وهذه الدرجة تعد كبيرة وحاز على المرتبة الثالثة المجال الثاني والمتعلـق بالمواظبـه ،)0.84( معياري وهذه الدرجـة تعـد كبيـرة ،)0.61(وانحراف معياري) 4.03(والمسؤولية حيث أتى بمتوسط حسابي .أيضاً رية فـي مـديريات مستوى العمل واالنتاجية لرؤساء أقسام الشؤون اإلداما : السؤال الثالث الفرع األول ؟التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعياريـة للفقـرات العمـل افظـات الشـمالية لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربيـة والتعلـيم فـي المح واالنتاجية .)دانظر الملحق (تبين ذلك ) 13(ونتائج الجدول الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم لرؤساء أقسام الشؤون اإلداريـة فـي مـديريات أن مستوى العمل واالنتاجية ) 13(يتضح من الجدول التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام جـاءت كبيـرة 57 أي ما بين الكبيرة جدا والكبيرة، ) 3.96(الى ) 4.16(حيث تراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين وهي درجة كبيرة وهذا ما يؤكد ان مستوى العمـل واالنتاجيـة ) 4.06(كما وبلغ الدرجة الكلية عليها لرؤساء أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشـمالية الفلسـطينية مـن .وجهة نظر موظفي تلك األقسام كبير الشؤون اإلداريـة فـي مستوى المواظبة والمسؤولية لدى رؤساء أقسامما : السؤال الثالث الفرع الثاني ؟مديريات التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر الموظفين ولإلجابة عن هذا السؤال تم استخراج المتوسطات الحسابية واإلنحرافات المعيارية للفقرات المواظبـة أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في المحافظـات الشـمالية والمسؤولية لدى رؤساء .)دانظر الملحق (تبين ذلك ) 14(ونتائج الجدول الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام أنفسهم أقسـام الشـؤون اإلداريـة فـي أن مستوى المواظبة والمسؤولية لدى رؤساء) 14(يتضح من الجدول ت التربية والتعليم في المحافظات الشمالية الفلسطينية من وجهة نظر موظفي تلك األقسام جـاءت مديريا أي ما بين الكبيـرة جـداً ) 3.08(الى ) 4.31(كبيرة حيث تراوحت المتوسطات الحسابية عليها ما بين ستوى المواظبة وهي درجة كبيرة وهذا ما يؤكد ان م) 4.03(والمتوسطة، كما وبلغ الدرجة الكلية عليها أقسام الشؤون اإلدارية في مديريات التربية والت